中井俊已（2010）『なぜ男女別学は子どもを伸ばすのか』学研新書

　男女別学の根拠としては、近年の脳科学の知見をベースに発達の速度や特性が違うことをあげる。その上で、共学のメリットは認めるがそれを実現できる教師や教育環境が現状で不十分なので、別学がよい。具体的なメリットは、異性の目を気にせずのびのび学習に集中できる、女子はリーダーシップを発揮できる、男子は雑事ができる、一生つきあえる友達に出会える、教師のサポートを受けやすいなど。国内外のトップ校が別学である例を示して終わり。

　別学で子供が伸びる十分条件は示した本だが、別学校がそれを実現する教師・教育環境をどう確保・発展させているかを書かないと片手落ち。

関満博（2002）『現場主義の知的生産法』ちくま新書

• 現場調査をする場合は、相手にとって有益なことを提供する。そうでなければ、現場を荒らすだけ。学生であっても、必ず提案をさせる。ゼミでの調査は、簡易であっても必ず製本して提案を相手に送る。稚拙であっても学生の率直な意見は歓迎される。
• 現場調査を実施する際は、当方とつきあうことが利益があることだと理解してもらわなければならない。具体的には、取引先や投資者の紹介。海外の調査をする際は、国内でしっかり仕事をし、各部門に有力なつながりを持っていることが不可欠。
• 現場調査の基本は、対話と提案が基本、わからないことはとことん聞く、相手の話したいと思っていることを引き出す。
• 書ける時間に一気に書く、できるところから書く、締め切りまで持ち越さない、とにかく早く片付ける。生産性を高める原則。また、早朝がまとまった時間がとれる唯一の時間。世間が休んでいるときに書くしかない。生産性を上げるうまい手などはなく、とにかくキーボードに向かう時間を作り、余分なことは考えずに書き続ける。
• 締め切りは決して遅らせない。締め切りの順番ではなく、やれるものから早めに片付ける。編集者との信頼関係が深まれば、その後の仕事もやりやすくなる。原稿は自分だけで書いているのではなく、編集者に恥をかかせないよう、編集者の気持ちになり、早め早めに仕上げる。特に論文は社会に対するラブレターであり、自分の伝えたいことを思いを込めて書き進める。
• 講演では1つでも記憶に残る話を提供できるように努力する、聴衆に希望と勇気を与えることを心がける。1つか2つ記憶に残ることがあれば十分なので、ホワイトボードに図を書いて講演の伏線にする。

森博嗣（2010）『小説家という職業』集英社新書

• 文章を書く上で、プレッシャは少ない方がよい。リラックスした方が頭が働く。重要なのは集中力。締め切りとか成功しなければとか、無関係なプレッシャが役立つ道理はない。
• 人間の行為は、自分の価値観と周囲の要求のせめぎ合いに常にさらされ、こうしたときの1つ1つの細かい判断で道筋が少しずつ決まっていく。本人の望まない方向には決して進まない。人間は自分が望む未来像以上のものには絶対にならない。
• 人間は自分の弱い部分を相手に向かったときに攻める傾向がある。悪口を言わない人間は悪口を言われても腹が立たない。
• 人は同じものを見ても、同じようには捉えない。相手にどう伝わるかを考えずに書くことは、ほとんど意味がない行為である。自分に対するメモも、将来の自分がどう読むかを想像する。
• いかなるノウハウ本も人を自由にしてくれない。ノウハウ自体が不自由を導くものだからだ。現役の人間が語っているノウハウは必然的に信用できない。既に通用しなくなったから書かれている。
• ああ、こんなものが書きたいという憧れは、既に他者の視点にとらわれていてクローン作品を生み出す可能性が高い。
• アウトプットするほど上達する。インプットでは太るばかりで身が重くなり、動きが鈍くなる。
• メモをとると発想がそこで終わる。頭の中に入れたままにした方が育つ。
• 多読を誇りにする人がいるが、重要なのは読んでいるときに思い描くイメージの情報量であって、目でなぞった文字数ではない。

阿部謹也（2001）『学問と「世間」』岩波新書

• 研究者はそれぞれの世間を持て降り、その対応関係の中で身を処している。
• 研究の過程で過去・現在の研究者たちに出会う。その研究者たちと共通の問題意識で結ばれていると感じられたとき、そこの共同体的な営みとしての研究が意識される。
• Individualは個人と訳されるが、日本の個人とそれは決定的に違う。日本の個人は直接社会と対しているわけではなく、まず世間に属しており、その絆に縛られている。このまま西欧の個人の概念を輸入しても、実態はほど遠いものになる。
• かつての人々は世間と同じような人間関係の中で生きていたが、中世以降成立した年に出て行った青年は、伝統的な共同体から離れて自分の生き方を考えなければならなくなり、キリスト教に改宗し、自己の内面に目を開いていった。
• 学問を修めることは世間を否定し、世間から自己を独立させることが求められる。
• 日本の知識人は世間の中で生き、世間を相手にものを書き、世間と距離をとることができない。そもそも世間の存在にも気づいていない。
• フンボルトのいう純粋なる学問は、日常生活を遙かに超越した、日常生活に直接影響を与えるものではないというもの。特殊専門科学的知識は学問には含まない。
• 人文社会科学においては、欧米研究そのものが価値を持っていたので、客観的に分析するというより先行する模範として受け入れた。日本の現状をいかに改善するかということに関心がない。なので、人権を守ろうというかけ声が出来てしまう。人権の問題は世間の問題であるのに、西欧にはその観点がなく、特殊事情としての世間が問題になり、人権問題が人権問題として正当に扱われない。
• 国文学と天文学は結びつくのに、大学における一般教育の現状はそれとほど遠い。各学問分野の担当者が世間を構成し、相互に連絡がない。しかも学者自身が世間を構成していることに気づいていない。明治政府が導入した文科と理科を分けたことが、今も後を引いている。
• これからの日本の大学は、かつての境界のような役割、すなわち、金や名誉や地位とは関係ない価値があることを若者に教える役割を果たさなければならない。
• アメリカの研究室はサンタフェ型なのに対し、日本の大学でファカルティ・クラブを持つ大学が少ない上、他分野の研究者と話そうとしない。
• 日本では個人は世間という枠の中に捉えられており、自由な個人にはなっていない。
• 仇討ちはかつてどの国でも義務であったが、近代刑法では隠されてしまった。たとえ子供を殺されても司法にゆだねることが文明化された人間の態度だとされている。
• 官僚機構は近代化された形をとっているが、中の人間関係は世間で営まれている。不手際が生じるとそれを隠そうとし、仲間内の意識が発動される。
• キリスト教では現世と来世が関連しているが、仏教には現世の秩序を守ることがあの世にいく条件ではない。
• 世間には3つの掟があり、贈与・互酬、長幼の序、共通の時間意識の3つ。3つめは、今後ともよろしくお願いしますという挨拶に現れており、欧米にない挨拶。欧米の個人は、自分の時間を生きているが、日本の個人は世間という共通の時間の中ですべての人が生きている。
• 近代の社会の概念には個人の意志が結集されれば社会が変えられるという道筋が示されているが、世間を変えるという発想はなく、日本では改革や革命は生まれない。
• 教養とは、自分が社会の中でどのような位置にあり、社会のために何が出来るかを知っている状態、あるいは知ろうと努力している状態と定義できるが、これは知識人だけでなく、多様な職業の人を含む定義である。
• 政治家の失言は、選挙区で通用する言葉が国会で通用しないことから生じる。
• 世間の中では個性的な生き方はできない。
• 生涯学習は、生活世界の中から学問を再構成する手段の1つ。大学を素人に開放し、生活者としての関心にたって問題が発見され、専門家とともにその解決に向かう構図。

梶井厚志（2002）『戦略的思考の技術』中公新書

• 相手に理解を求めるというが、互いに利害関係にある戦略的環境では、相手に理解を求めるのは無策であり、相手にどのような戦略がとれるかを調査するのが先決。
• （授業ネタ）じゃんけんでグーで勝った場合は100円、チョキ・パーで勝った場合は10円もらえるルールで、20回実施。グーに負けるチョキとグーに勝つパーを、掛け金の比率に対応させて1：10の割合で出す。
• 罰則は大きくしすぎると謝った場合の損失が大きくなる（ポイ捨ての無期懲役）。人の行動をコントロールするには、インセンティブを与える必要があるが、インセンティブを与えるにはコストがかかる。
• （授業ネタ）（1）うっかり生ゴミ袋を玄関前に忘れた。真夏に放置はできない。隣の学生に捨ててもらうことを考えたが、無愛想だし持って行くか疑わしいので家まで戻り遅刻する。（2）夜外出の用事があるが、犬の散歩をしないと犬がかわいそう。隣の学生に頼むことを考えたが、10kmの散歩コースを歩くかわからないので外出をあきらめる。両者ともインセンティブを与えて（コストをかけて）解決できそうだが、前者は解決可能、後者は解決不能なモラルハザード問題。
• 日本の就業者人口の10％以上が建設業界で働く。国土の大きいアメリカでも5％程度。日本の労働力分布の偏りがわかる。
• （授業ネタ）他店より1円でも高ければさらに値引きします＝他店と価格が同じなら値引きしません。自分から値引き競争を仕掛けず、価格を維持しますというシグナルを競合他社に発している。

森健（2009）『就活って何だ 人事部長から学生へ』文春新書

• 最終面接で、あなたはモテますか？と聞いてみる。モテると答えた方がよいか、モテないと答えた方がよいか悩み出す。こちらは答えはどっちでもいい。そこで話したいのは商売をする上で、人に好かれることは大事だということ。
• 採用で選んでいる一人一人は将来の経営者候補の人材。関連会社の社長になる可能性は極めて高いため。
• 学園祭でたこ焼き屋とクレープ屋のどちらかをやろうという話になった。自分はたこ焼き屋をやろうと思っていたが、多数決でクレープ屋に決定。しかし、実際にはあまり売れなかった。今、文化祭の反省会。あなたはそこでどういう発言をするか？
• プロとは、高い目標に向かって執念を持ってやり抜く人。
• 面接では質問の中身を聞いているようで聞いていない。何を語るかではなく、どのように答えるかをみているため。
• 筆記試験を後回しにする。筆記で大幅に絞ると、おもしろい発想の人が残らない可能性がある。
• グループディスカッションは、最終的な結論よりプロセスを見ている。プロセスにおける一人一人の関わり方が見たい。将来のポテンシャルは、結論ではなく、行動から見えてくるから。
• 企業とボランティアは違う。NPOの活動の話を聞くときも、どれだけビジネスの発想にたてるかを聞く。志は高い人がいいが、ビジネスの視点は必ず持っていないといけない。

河本敏浩（2009）『名ばかり大学生 日本型教育制度の終焉』光文社新書

• 大学の教員は、高校・中学・小学・家庭批判は許されない。何人中何番までが合格という試験を続けているのは大学で、その元で定員を拡充すればレベルが下がるのは当然。
• 日本の戦後教育では、進学競争・学力競争の唐突な変化が起こると、そのインパクトを受ける世代の子供は反社会的行動に走る。校内暴力と援助交際の蔓延メカニズムは同じ。大人の側が競争の設定を謝ったために起こってしまう。
• 管理教育に走った教師と容認した親は、よかれと思ったのだろうが、その成否は近視眼的な大学進学率ではなく、その空気の中で育った子が大人になり子供を持ったときに、何を伝えどう育てるかではかられるべき。80年代に殴られて子は親となってどのような学校観を持っているか。
• 女子だからこそいく短大の価値観が崩壊すると、男子と同じ競争の世界に女子が入れられる。小中学生時に予想しなかった変化（援助交際のロジック）。
• 偏差値70超のの大学に入れば、人生が変わりそうな予感はするが、これらの大学へのパスポートは12歳の段階でほぼ配り終えられている。勉強すれば伸びた70年代と、勉強しても成果・序列が上がらない現在は全く違う。
• 塾が一般化した現在では、上位層は学校で何をしても成績を伸ばす。学校は底上げが重要で、どうすればいいかを大人が競って研究すべき。競うのは大人で子供ではない。福井県教育研究所はこの仕組みに近い。教材をオープンにし、絶えざるバージョンアップが必要。しかし、組織を作り多くの教師の同意を得る面倒さという大人側の理由で、これは波及しない。
• 入試時の成績よりも、大学入学後の初期教育の方が、その後の伸びに対する影響が強い。
• 分数ができない大学生というが、入試の段階で数学を必修にするか、出口でできないものを卒業させないだけでよい。子供の学力問題に転嫁してはいけない。
• 東北大学のAO入学者は一般入学者より成績が高い。魅力的な大学像を示して、第一志望の高校生を集めて学力試験を含むAOを行うため。
• 現在の教育議論は、勉強のできた者ができない者に、できる側のルールや習慣を強要する構造になっている。偏差値教育の悪さは、負けた側の子供が大人になったとき、自分の子供に勉強させなくなるから。

援助交際は仮説としてはおもしろいが、検証が必要。

友野伸一郎（2010）『対決! 大学の教育力』朝日新書

• 教養を、自分の専門分野以外の人と協働できる能力としたい。専門家が役に立つのは、その人が異分野の人と協働して何かを社会的に成し遂げるから。
• 旧制高校では、授業に出なくても先輩や動機に馬鹿にされたくなくて教養を身につけた。無知であることが恥ずかしいという価値観で、相当の読書をした。今は、大学の正課の中で教養を身につけることを組み込む以外にない時代。
• 教育は費用対効果で測れない。学んでいるうちはどんなメリットがあるかわからないのが学ぶという行為。また、教員は教養を教えたくない。教員は研究で評価されるから。これらは、大学教育の前提。

いろいろ述べているが、結局は有名大学しか見ていない。

「私大経営は危機か」IDE No.525, 2010.11

• 私学経営の平均的なパターンは、4月に入学金と授業料が入ると、毎月の教職員の給料やボーナス、教室の修繕などの支払いに支出する。それが秋にかけて底をつく。文教予算の補助金が、11月末〜12月に半分交付されて息をつく。それまで待てない学校は、つなぎ融資を銀行に頼む。年度末の3月に残りの補助金が交付され、学校の金庫は息をつく。
• オックスフォードの授業の中心は、チュートリアルやスーパービジョンと呼ばれる個別指導。単位制ではなく、試験制というべき仕組み。学習は、チュートリアル（個別指導）、レクチャー（講義）、クラス（ディスカッション中心のゼミ）に分かれている。チュートリアルでは週1回1時間、文献を読んでA4で10頁程のペーパーを提出し、それをもとに教員と2,3人の学生が議論する。 これらの授業の履修を登録する必要はなく、登録するのは最終試験でどの科目を受験するかのみ。クラスでは成績認定が行われないので、出席せずに試験のみ出てもよい。授業担当者と試験の出題者が一致する仕組みではない。学生の学習はチュートリアルの準備が中心になる。

二宮皓（2010）『こんなに違う！世界の国語教科書』メディアファクトリー新書

• 公用語であり母語である日本語を国語として学べる国は少数。
• 米国公立校の生徒は毎朝星条旗に向かって起立し、右手を胸に当て私は合衆国の国旗に対し、国家に対し中性を誓いますと宣誓する。学校は社会に出る準備をしてあげる場所、高校まで無試験進学、学費不要。教科書は5〜7年使用するので落書きは弁償。教育委員会はLayman control、教科書採択は多文化主義。教科書からどの話を選んで教えるかは、教員の裁量。
• イギリスの教科書は詩が多い。詩にはユーモアが多く、紳士淑女にはユーモアが求められるため。教科書は自由発行・自由採択、教科書の定義が難しく教科書と教材が区別できない。教室に設置した貸与制で持ち帰りもできない。単行本を1冊読み切ることも重視。
• フランスは共和国が学校をつくり、学校が共和国をつくる、小学校教育の両輪は国語（フランス語）と公民教育。フランスには教科書はない。発行・選択・使用は自由。音楽・美術・体育には教科書がない。国語には教科書があり、移民大国のため文法の教科書もある。イラスト、漫画を多用。
• ドイツは教科書検定を行う数少ない国の1つ。16の州が教育に関する権限を有する。教科書は読本と言語の2種類に分かれる。
• フィンランドは就学前から大学院まで無償。義務教育も到達が不十分なら留年できる。教科書は楽しさを重視した物語中心。
• ロシアは、愛国心と郷土愛を育む教育。国旗、国章、国家や伝統文化の学習を重視。国語教科の時間が長く、文法・書き方のロシア語と、文学的読み方の両者を初等1年から実施。
• 中国は国語を重視、最長の授業時間を配分。作文が重要で、授業では漢詩を多用。最近は国語教科書の登場人物の版数が外国人。
• 韓国は家族による家族のための教育が残る。英語偏重主義の教育。国定教科書から検定教科書に切り替え。漢字の便利さは認めながら、義務づけられておらず、ハングルを制定した国王を賞賛。北朝鮮は4年生国語の全単元中8割以上が金親子関連で、プロパガンダ教育。
• タイの子供たちは登校すると必ず仏像の前でお祈りをする。当番が国旗を掲揚して朝礼が始まり、国旗に敬礼、国歌を歌い、国家に対する忠誠を誓う。通貨危機の打撃の経験から、国際人であると同時にグローバリズムにいたずらに翻弄されない人間像の育成が目標。タイでは、国語教育ではなくあくまでもタイ語教育。中国系やマレー系がいる中で、タイとしての国民統合を図っていくための共通言語がタイ語。仏教に根ざした教育で、入学式には僧侶が新入生に聖水をかける手続きが重要。教育省発行の教科書と審査に合格した民間発行の教科書がある。アイドルやヒーローは登場せず、国王や古典文学などが題材。家族像、いい親像、いい子像を重視。
• ケニアはスワヒリ語と英語が公用語、他民族国家であり、この2つを学校で学ぶ。学校は無償化されているが、裕福な生徒が集まる学校とそうでない学校間で、環境や教師の質に大きな差があり、実質上はかなりの格差が存在。勉強は暗記で、教育は試験対策。小学校卒業時の国家統一試験が強力なものさし。中学校以上は序列が厳しく、事実上大学進学への道もここで決まる。教科書はすべて英語で書かれる。教育省認定の教科書リストから学校が選択して使用。歴史上の偉人の話がない（対立の火種にもなるので）。
• 国語をNational Languageと呼ぶのは日本くらいで、各国はそれぞれ英語、ドイツ語、フランス語などと呼ぶ。国語教科書は動物中心の物語に偏し、日常生活に即した言語能力を豊かにする教材、人間関係の処理を題材にした教材がもっとあってよい。ごんぎつねはすべての教科書に載っているが、海外ですべての教科書に同じ題材が載る事例はない。

井部俊子（2002）「学習する組織の構築と看護管理者の役割」『看護管理』Vol.12, No.7. 505-512.

• Role of manager to develop learning organization: make line organization inverse pyramid to ensure decision-making for front nurse. 

Too abstract to deduct lessons...

「課長イキイキ働いていますか？」クローズアップ現代

• Manager could be changed in association with changing strategy in Europe, it is hard to adopt similar way in Japan so revision of strategy involves employee change. Key player in the change is a middle manager.
• Strength of being middle manager is them as a interpreter of company-wide strategy, they should transform the strategy into the goal of the department. 
• 360 degree feed back is a good opportunity to aware one's weakness, not a criticism of one's character. Indispensable factor is a sense of security.
• There is a trend to charge problem solving to middle managers. Company seek a productivity need to support them, including enhancing the appeal of their job. 

酒井穣（2010）『これからの思考の教科書』ビジネス社

• クリティカルシンキングのポイントは4つ
1. 事実に曖昧なところはないか
2. 結論に具体性が欠けるところはないか
3. ロジックに独断的なところはないか
4. ロジックに飛躍はないか
• ロジックを構成するABCDEF：Analysis, Because, Comparison, Definition, Example, Fact
• 話をするときの構成方法は、CREC：Conclusion, Reasoning, Evidence, Conclusion
• ラテラルシンキングのポイントは2つ
1. アダプション：驚くべき事実Cが発見された。もし仮説Hが真であれば、Cは当然の事柄。よって、Hが真であると考えるべき理由がある。Cのための十分な知識とHを立てるひらめきが必要な思考法。
2. シネティクス：共通点探し、生物の生態模倣、擬人法、抽象化した言葉などから類推すること。これも知識量が必要な思考法。
• 365法：6人のメンバーが、3つずつアイディアを紙に書いて、5分ごとに隣の人と交換する。30分で108個のアイディアが出る（？）。手順は4ステップ。
1. シートを配布。
2. テーマを書き込む。
3. （空いている）一番上の行に5つのアイディアを書き込む。（5分）
4. 隣の人にシートを渡す。3〜4をシートが埋まるまで繰り返す。
5. アイディアの中で優れていると思うものに印を付ける。（5分）
6. 隣の人にシートを渡す。5〜6を全てのシートについて実施。
• SCAMPER：代用品はないか（Substitute）、結びつけることはできるか（Combine）、応用することはできるか（Adapt）、修正・拡大はできるか（Modify・Magnify）、他の使い道はないか（Put to other users）、削除・削減できるか（Eliminate・Minify）、逆にするか再編成できるか（Reverse・Rearrange）

いろいろ、抽象化してマニュアルのように書いてあるが、読めばできるようになるものではない。リフレクションの枠組みとしてはいいと思うが。大事な思考を、安っぽくしてしまっていて残念。

依田高典（2010）『行動経済学―感情に揺れる経済心理』中公新書

• 人間は見たいものを見る。人間は必然的に誤りを犯す。大切なのは、人間の誤りをシステム全体に関わる重大事故につなげない予防システムである。
• 割引率と時間選好率は同じではない。現在の100円と1年後の120円が等価である場合、100=120/(1+r)としてr=20％とはならない。100円から1円増える限界効用は、120円から1円増える限界効用よりも大きいと考えるためだ（限界効用逓減の法則）。仮に、効用関数をlogとすると、log(100)=2, log(120)=2.08であり、ρ=2.08/2-1=0.04となり、時間選好率は4％になる。
• 割引効用には、隠れた仮定が置かれている。
1. 効用の独立性：現在消費の効用と未来消費の効用は相互依存せず、時間選好率で割り引かれた効用の足し算で定義される。
2. 消費の独立性：現在の効用は現在の消費だけに、未来の効用は未来の消費だけに依存する。
3. 効用の定常性：効用関数は、現在と未来で同じ形状であり、時間を通じて人間の選考が一定と仮定。
4. 割引率の一定：今日の100円と明日の110円に適用される時間選好率は、1年後の100円と1年1日後の110円の満足に適用される時間選好率と同じ。
• 割引率は大きくなるほど未来消費を増やし、現在消費を減らすが、割引率が正であっても、時間選好率が正とは限らない。r=ρとなる場合は、C1=C0で、45度線上で無差別曲線と予算制約線が接する。
• 時間選好率の逓減は、時間の不可逆性による。よって、現在の利得だけを特別に重視する。これは、双曲型割引で説明できる。双曲割引では未来消費の割引効用をU(C1)/(1+αt)で表す。人間の時間感覚は、4,8,16年と経ても、2,3,4倍程度に感じる。
• プロスペクト理論の主観的確率では、参照点は0.3。客観的確率0.3以下の主観的確率は過大評価され、それ以上は過小評価される。
• アローの不可能性定理は、選択肢が3つ以上あるとき、全ての個人の選好を民主的なルールで集計する社会的選好を導くことはできず、誰か特定の個人の選好を反映したものにならざるを得ない。序数的選好を仮定する限り、各個人の選好から社会的な選好を得ることはできない。
• 喫煙は、時間上の選択（今直面するストレスを発散させ、将来の健康を蝕む）と、リスク下の選択（喫煙は健康リスクを高めるが、喫煙に関係なく長寿を全うする人もいる）の2つの意志決定問題。

川辺秀美（2010）『22歳からの国語力』講談社現代新書

• 常にきちんと自己紹介できることが仕事の基本。その鍵は、何を職業としているか、どのようにしているかの2つで、後者に個性が発揮される。
• 司馬遼太郎の小説は、世代を超えてコミュニケーションできる話題を提供できている。22歳からの読書は司馬遼太郎の、梟の城か国盗り物語がよい。
• キャッチコピーも、WhatとHowの組み合わせで構成する。
• インタビューは、相手の思ったことや考えたことに焦点をあてない。実行したことや行動から結果に至るプロセスに焦点をあてる。

大げさなタイトルがついているが、それほど重要な内容が書かれているわけではない。

梅田望夫・飯吉透（2010）『ウェブで学ぶ』ちくま新書

• 質の高い教育を受ける欧米の若者は、お前は何者だ、お前の価値は何だ、これからお前は何をしたいのかを常に問われながら育つ。実名で自己を表現しながら顔を上げて生きるという欧米の強い文化をウェブに持ち込んだのがFacebook。
• Moodleの利用言語は80以上、全世界で300万講義、利用者3200万人と推定（2010年）。
• 教育者は基本的に次世代の人を育てることを生業にしているので、次世代の世界が良くなるためにできるだけ手伝ってあげたいと考える人が多いのでは。慈善的な考えやアプローチが適用される背景。
• オープンエデュケーションを推進している人は、ロジックよりも、絶対的な善、信じられる価値や思想を見出しているから広めている。
• 常に体調のいい、テンションの高いレディ状態をアメリカでは求められることを、日本人はきついと思うのはメンタリティの問題で、ものの見方の違い。合わないなら、攻撃せずにかまわなければいい。
• ウェブ上の無料塾、カーン・アカデミーは必見。
• テクノロジーやコンテンツはすぐオープンになるが、頭の中にあるナレッジ（知識や経験）は、意図的に取り出さないとオープンにならない。この本質を損なわずに効率化するためには、ツールが必要。
• 学生の自ら新しいものを学ぶ力こそが重要で、探索的な試行錯誤や議論が大事。それが21世紀社会の師の役割。
• JOCWのような教育の質向上は、結果としてそうなるという類のもので、推進パワーにはならない。アメリカのオープンは、グローバル志向によるもので、既に質の高い教育を提供している自信の表れ。

各方面で絶賛されているが、そこまでの感動が得られるとは思えない。

大竹文雄（2010）『競争と公平感』中公新書

• 市場経済のメリットとは、市場で厳しく競争して国全体が豊かになって、その豊かさを再分配政策で全員に分け与えることができるということ。デメリットは競争のつらさと格差の発生。日本人はデメリットを大きく考えすぎている。中国やインド、ロシアでさえ信頼があるのに。そのメリットを学ぶのは学校であるはずなのに、全く教えられない。
• 日本人は所得が何で決まるべきかについて、選択や努力以外の要因に否定的。アメリカは、運、才能、学歴による差を認める傾向にある。
• 非正規切り問題は、非正規雇用の規制強化でなく、正社員の既得権益にメルを入れないと解決しない。正社員に与えられた強すぎる解雇規制を緩和し、正社員と非正規社員の雇用保障の差を小さくする。あるいは、非正規切りが正社員の雇用調整や賃金カットにつながる仕組みを作る。
• 欧州では、有給休暇は強制的な休暇であり、取得時期の決定権が企業にあり、労働者にはタイミングの指定はできない。消化率が100％近くになるのは、当然。日本は取得する時期を労働者が決定する制度になっているので、傷病や介護、育児のために貯めることが合理的な行動になる。万一に備える貯蓄行動と同じ。

吉田新一郎 （2006）『「学び」で組織は成長する』光文社新書

• 日本には学びのプロがいない。人事担当者も学びを理解していないため、研修や個人の指導ができない。
• 研修では聞くことが中心だが、書くことを中心に転換する。
• クリティカル・シンキングを「大切魔物を選び出す力」とネーミング。
• アクション・ラーニングの進め方は、毎月、各自30分話、同じくらいの時間で質問を受ける。5人で5時間かかる計算。最後に振り返りの時間を設けて、良かったこと、悪かったこと、今日学んだこと、最も興味深かったことを出してもらう。最初に参加者に期待されることリストを張り出す。
• 会議はロの時ではなく、3，4人ずつのグループで座る。また、記録係が全員に見える記録の取り方をする。
• ワークショップの語源は、自動車などの修理工場からきており、あるものを解体してつくり直す・新たに作り出すことを意味する。
• 学びのリーダーに求められるのは、やらせるではなく、自ら率先して取り組むことで、その価値や意義を納得してもらう、役に立つから取り組んでみたいと思えるようにすること。

高間邦男（2005）『学習する組織 現場に変化のタネをまく』光文社新書

• ここがだめだ、あれが足りない、という話し方は自分を守りながら攻撃しているので、本人が受け身の場合が多い。組織をこうしなければならないという話し方は、本人が主体的である場合が多い。
• GEは、Q×A＝Eと表現した。どんなにクオリティが高くても組織のアクセプタンスがなければ、エフェクトは出ない。
• メンバーの目標がよく書けている組織は、全員がよく書けている。一人だけという組織はほとんどない。
• どうしたらいいか？と訪ねて、気合いが足りないとか、この資料を見なさいと、自分の枠組みで瞬時に答える人は、ダウンローディングといい、自分の経験則でしか動けず、変革が難しい。そうか、何が起きている？と探求させる問いを出せないと、周囲の人は否定されたり拒絶される恐れを感じる。
• 誰でも承認されたいが、自分のエゴを押さえられる人でないと、人がついてこず、協働がうまくいかない。
• 課題への取り組みは、ギャップアプローチとプラス思考アプローチがある。前者は、アウトサイドインとも言い、なぜなぜとトヨタ式に探る方法、後者はインサイドアウトとも言い、どうありたいか・どうなったらいいかというメンバーの気持ちや感情からスタートしてプロトタイプを実験する。
• 意識や覚悟を合わせるところに時間をかけ、それが定まったら素早く実行する序破急が望ましい。失敗している組織は、急序破、焦って決め、メンバーに理解されないために実行が進まない。
• 変革とはシステムを変えること。勉強するを勉強移管という変数でとらえて、勉強時間を増やす工夫は改善、気づきの度合い・関心度合いと目的変数を変えることが、システムを変えること。エクスターナルシステムの変化に合わせてインターナルシステムの変数を変えることが変革・イノベーション。しかし、多くの組織でエクスターナルシステムに対するセンサーが働かない。この感受性は、内部に対する感受性が高まるにつれて高まる。イノベーションを実施するなら、内部の組織のことを知ることから始める方が良い。
• エンゲージメントとは、組織と個人が対立でなく一体で互いに成長する関係を言い、これは、個人の貢献感、適合感、仲間意識の3つが重要な要因。
• 自分らしい働き方には、変化創造志向、指揮管理志向、分野固定志向、自由奔放志向、マルチ志向、奉仕志向、匠志向の7つがある。
• 報酬の高さと社員のやる気は関係ない。因果関係はない。
• 異なる職種や東急の評価を合わせるために、共通の基準や尺度を設けてはいけない。経験や見識と、組織的な話し合いによる評価段階の目線合わせが必要。こういう組織学習は、2，3年かかるプロセス。
• コンピテンシーは、成果を生み出すのに貢献した発揮している行動のこと。
• 戦略的ゴールが一部の人で決められると、検討に参画していない人は強制されたノルマになる。そのための施策まで決められても、現場の実情には合わない。右回りの失敗のプロセス。成功のプロセスは、ビジョンをシェアしたら、まずやってみようということ。
• 若手の何とかのようですを理解し共有するには、体験を共有するしかない。その場でやってみる、行ってみる。
• アクションラーニングでは、現場を離れて、現実の問題について検討し、解決策を生み出して現場に戻る学び方。参加者は、行動すべきテーマを提示するようにする。参加者が生の課題を持ち寄り、それを議論して互いにアドバイスし合い、それを持ち帰って実践し、次回の会合で振り返る。
• 人に命令を出すDO型リーダーと、集団のビジョンや価値観を共有して関係性を高めるBE型リーダーがいる。DOをのぞいて何も残らなければその人はリーダーの役割を果たせない。BE型リーダーになるには、問題が起きたときに、自分がどうありたいかを考えること。あるいは、内観。
• 関係の質が良くなると思考の質が良くなり、行動の質も良くなる、それが結果の質の向上につながる。
• 時間をかけないと失敗する。組織の文化や人の意識は、早くて6ヶ月、本当に変わるには3年はかかる。そんな悠長なことは言ってられないという経営層がいる組織ほど失敗する。変革が浸透しないので、同じことを何度も繰り返すから。
• BSCの導入は有効だが、日常の行動のよりどころになるミッションやバリューがしっかりしていれば十分かもしれない。定量的な目標よりも、達成された状態のイメージ、発揮行動のレベルの方が実用的。
• シェアードサービスといわれる、人事や総務は、内部顧客が誰か、彼らにどのような価値を提供するかを話し合うこと。
• 先行指標を見つけるには、現状を肯定した帰納的アプローチをとる。業務を洗い出し、うまくいっているかどうかは何を見ればよいかを考える。
• 学習のための時間をとるには、スタディ・ミーティングをすること。進行役は管理者ではなく、40分から1時間半程度、開発系では半日くらいとってもいい。メンバー全員の報告から始め、発表を3分で区切る。現在の進捗の確認、課題、今後のプランをミーティング内で確認する。
• ダイアログは、あらかじめテーマやアジェンダを決めず、その時々のテーマを探求する。ダイアログを始めるときは、ゴール（目的を示す）、ロール（参加者の役割やルールを明確にする）、インパクト（なぜこういうことをするかの背景や意義の説明）、プロセス（進め方と時間）のGRIPを明らかにする。次に、チェックイン（今の正直の気持ちや気になっていること）から始める。ダイアログに、ジャッジは必要ない。MITオットーマンのポイントが参考になる。

佐藤郁哉（2002）『フィールドワークの技法』新曜社

依頼文の内容

• インタビュアーの身分、所属機関、連絡先など
• 調査全体の意図、仮説の概要（資料があれば添付）
• なぜ、相手を聞き取り対象に選んだかの説明
• 質問内容の概要、特に質問したいことのポイント
• 公表する際の発表形態
• 誰がインタビューするか（複数の場合はその理由と他の人の氏名身分）
• インタビューの所要時間

相手の真摯さ、所要時間、公表形態の3つが明らかでないと相手は不安になる。相手の連絡先を聞いておく。テープレコーダーは最低2台用意する。

インタビューのタイプは、フォーマルなものからインフォーマルなものに向かって、

• 面接・ヒアリング
• 一問一答式の質問：対応する回答
• 構造化された質問：対応する答え（以上2つが狭い意味でのインタビュー）
• オープンエンドな質問：対応する答え
• 現地の流儀・約束事に対する質問：それに対するアドバイス（教え）
• 会話・対話
• 問わず語り：それに対する受け答え

フィールドノーツとは、調査先で見聞きしたことについてのメモや記録の集積。コースターのメモ、手のひらのメモもノーツ。
主観的な印象を記録する際は、その印象の元になる視覚的・聴覚的情報（根拠）を書く。

グロービッシュの1500基本単語

accuse, ally, ballot, betray, bleed, bury, condemn, cork, deaf, evaporate, fierce, fist, frighten, hollow, horrible, insane, insect, insult, interfere, jury, mercy, mob, obey, ounce, parcel, pour, praise, protest, refugee, restrain, revolt, riot, rob, rub, ruin, scare, seize, soil, starve, swear, tin, treason, treaty, trial, tribe, urge, veto, vicious, wise, wreck

岩田雅明（2010）「今こそ基本に戻って経営戦略を 少子化時代のビジョンづくり」アルカディア学報 No.421

　策定された戦略を実現に移していく段階で課題となるのが、教職員の意欲である。組織の戦略と個人の意欲を連動させることが難しいのは、大学組織に限ったことではない。ある教育研修機関がアメリカのビジネスパーソンに対して実施したアンケート結果によれば、業務上の目標達成に意欲的に取り組んでいる人の割合は19％しかいなかったということである。これはサッカーでいえば2人、野球ならば1人ないし2人しか、勝とうと思ってプレイをしていないという状況である。

http://www.shidaikyo.or.jp/riihe/research/arcadia/0421.html

斉藤孝（2004）『コミュニケーション力』岩波新書

　本書の要旨は、以下の通りである。

• コミュニケーションとは、意味と感情をやりとりすること。コミュニケーションは情報伝達ではない。
• コミュニケーションはお互いの言いたいことをつかみ合う、要約力と再生力が重要。ディベートは立場を変えても議論できる能力を高めるが論理構成だけが重要な活動。自分が何を正しいとするかの価値判断のあって、論理を構成するのが普通。
• メモは後で見るためのものではなく、その場をクリエイティブにするためのもの
• メモは相手の言っていることをメモするだけでなく、自分に引きつけて聞いて触発されたことをメモする
• 言語的コミュニケーションは身体的コミュニケーションが基盤。言葉だけ操ることは自尊心の肥大を招く。
• 話をする時は微笑む。
• 要約力と再生力に加え、言い換え力を磨く。別の言葉、自分の言葉でわかりやすく説明すること。基本的には抽象度を低くして説明すること。
• 会議では現実を変える具体的なアイディアを一つでもいいから出す。「すべてのトラブルは具体的なアイディアのみによって乗り越えることができる。」「ネガティブな意見を言う暇があったらアイディアを出せ。」
• 質問やコメントは、具体的かつ本質的であることが基本。「読書をどう考えるか→小学生に薦めたい本を三冊あげて下さい」

とはいえ、本書の中身は大体これくらい。斉藤先生は驚異的なペースで本を出しているが、本当に言いたいことはだいたい一言で、あとはその説明をいろいろな比喩や事例を出してくどく説明するというパターンがほとんど。決してこれは悪いことではなく、構造がしっかりしている証拠だろう。4ページで終わっては本としても成り立たないから、多少の市民を楽しませる工夫も必要だし。

その他、授業のための小ネタ。

• p.80：アイコンタクトゲーム：一分間のスピーチで聞き手が目が合ったと思ったら座る。
• p.138：偏愛マップコミュニケーション：好きなものを紙に書いてから自己紹介。

木野茂（2005）『大学授業改善の手引き』ナカニシヤ出版

　著者は「双方型授業」を提唱しており、本書はその重要性を説くものである。著者は大学の授業は未だよくなっておらず、教員も学生も満足できるものではないと述べ、そのためには授業は学生と一緒に作るものであるという視点が不可欠であるという。この学生と一緒に作ることを著者は「双方向型」と呼んでいる。具体的な内容は、文系学生対象の自然科学実験授業、教養型科目でのひとことカード活用などの著者の実践事例を紹介するものである。先行研究に基づく内容ではなく、双方向のための方法論も出席カード、コメントカード、読書ノート等既知のものが多く、これといって目新しい情報はない。シラバスの重要性を説いているものの、実際のシラバスは決して学習支援のためのアジェンダとはなっておらず、著者の実践紹介書にとどまる内容である。

しかし、面白い点は本論の前に展開される、授業アンケートに見る大学教育の現状紹介である。アンケート項目を様々な角度から分析し、大学教育の特徴を考察するものである。履修登録者数・単位取得者数・教室定員数・アンケート回答者数の比較、授業出席率の上昇傾向、授業アンケートの実施と授業満足度の無相関、教室環境の向上と理解度向上の相関、学生の読書量の傾向など多数の項目を見ており、その結果もほとんどの大学で共通して当てはまるものではないかと思われる。特に大規模授業の特性を分析する視点としていくつか参考になるだろう。

ドナルド・ショーン（佐藤学・秋田喜代美訳）（2001）『専門家の知恵 反省的実践家は行為しながら考える』ゆみる出版

• 本書は、専門家（＝医師、弁護士、教師、看護士、司書など）の思考・行動を考察するものである。著者によれば、専門家には技術的熟達者と反省的実践家の2つの専門家像があるという。技術的熟達者は、専門知識・科学技術を合理的に適用する実践者としての専門家を指す。反省的実践家とは、専門性が活動過程における知と省察それ自体にある専門家である。そして、その反省的実践家の知は、行為の中の知（knowing in action）、行為の中の省察（reflection in action）、状況との対話（conversation with situation）という3つの概念で捉えられる。行為の中の省察は、行為についての省察（reflection on action）＝行為の後に立ち止まって振り返る思考とは異なる。
• 研究者の役割は実践者の役割と区別され、実践者の役割よりも優れたものとしがちである。高等な大学と低次の専門学校との適切な関係は分離と交換であり、専門家は実践上の問題を大学に与え、大学は新たな科学的知識を専門科に返す。専門家は、大学に入るのを認められない。
• しかし、こうした技術的合理性の観点からは、専門家の実践は問題の解決であるが、問題の設定は行われないか、その過程が無視されている。問題設定は、注意を向ける事柄を名付け（naming）、その事柄に注意を与える文脈に枠組みを与える（framing）を相互に行う過程を指す。

金井壽宏（2002）『仕事で「一皮むける」』光文社新書

• 組織の側はエンプロイアビリティの高い人に見合ったエンプロイメンタビリティを持っているかどうか、検証の必要がある。企業の中には、一皮むけた経験がリッチな会社とそうでない会社がある。
• 初職のイニシエーションでは、職場集団のメンバーに自分も仲間の一員として認めてもらうこと、職場の課題に仕事面できちんと貢献できることを認めてもらうことの2つができて一人前と認められる。
• アメリカではスタッフ数が少なく、トップが自分で情報を集め、考え、実行する。反面、現場の人たちの会社に対する忠誠心は少なく、マネジメントは難しい。
• 人の話をよく聞くことが基本だが、よって立つスタンスがぐらつかないことも大事。相手の話を聞くほど吸い込まれてしまい、自分を見失う。基盤・スタンスを変えず、譲れない一線を守ることが大事。
• どの職種にも、課題の発見・提起（What）→課題を分析してやり方を考える（Why）→実行する（Do）→結果を検証する（Check）という仕事のサイクルがある。Do, Checkはスキルペースで、スペシャリストやジェネラリストはこれに属するが、プロフェッショナル・リーダーは、コンピテンシーが重要で、What構築能力がその中核。
• トップは経済環境や時代変化に転嫁するが、常にわくわくするプロジェクトが出てくるようにするのがトップの責任ではないだろうか。若い世代に絶えず良質なプロジェクトがボコボコ生まれる土俵を作り、戦略を立てているかと問いたい。
• 各部門にいると、その部門なりの世界があって、そこの価値観やそこから見える景色で物事を見ている。
• 戦略的自律性は、研究者がどのような研究領域を選び、何をテーマとするかを自分で描ける自律性。戦術的自律性は、研究者として道具箱の中から自由にツールを選ぶ自律性、どんなテーマでも紀要にこなす自信があるから、テーマは上から決められてもいいが、テーマへのアプローチは任せてほしい人。任せ方の問題は、一方を他方に任せるミスマッチで説明できる。
• 他人の一皮むけた経験を読んでも、一皮むけることはない。
• 節目であることの気づきには4つあり、このままでは具合が悪いと思ったとき、メンターが今が節目と伝えてくれるとき、ゆとりや楽しさが感じられるとき、カレンダーや年齢的な目印。
• 大半のキャリアは、計画された偶然（planned happenstance）の上に成り立っている。
• 節目では局面から逃げない。それは、使命感、誇り、あきらめ、開き直り、覚悟など。

土橋力也（2009）「正当性の獲得プロセス」『経済科学』57巻2号 35-48.

• 正当性の獲得プロセスの基点となるのは、制度的企業家の誕生。
• 制度的企業家は新たな事業を社会全体に広めるために、既存の正当性を利用、外部機会を活用。
• 正当性は、行為の実践を繰り返すことで獲得され、これが最も重要な要素。

職員力を高める自治体職員研修

自治体行政は、装置産業でもなければ加工組立産業でもない。職員の活動は、法令にのっとって知恵を巡らせる知的労働である。装置・機械が価値のあ る物を産み出すのではなく、人が考えて活動することが価値ある行政サービスを生み出す。
自治体職員の能力発揮の総計を高めることで、自治体行政の機能を高めることができる。
こうしたアプローチは、資金や労働といった投入資源の最小化による経営効率化とは全く立場が異なる。職員力という経営資源そのものを最大化しようとする未来志向の取組である。

http://www.sri.or.jp/sri_database/backnumber_kiji/documents/101/101report3_3.pdf

水田健輔（2010）「知の拠点をささえる人たち(職員編)2」文部科学教育通信 2010.8.9

• 英国の大学職員は、当初から専門職として就職することはまれであり、終業後に職業人として経験を積む。公務員的伝統に裏付けされたジェネラリスト志向で、異動や多種の職務経験により育てられる。
• 日本でも、最初から専門性を定めたキャリア形成に否定的で、幅広く学内の業務を周知した上で管理職や専門職にする志向が強い（東大調査）。

高濱正伸（2010）「全教科の成績が良くなる 国語の力を親が伸ばす」カンゼン

• 国語の決め手は家庭文化にある。
• 子どもの感じる心を伸ばすには、お母さんが感じたことを言葉で表現する
• 小学校低学年で本を読まない子には、音読から入るのが1つの方法。一斉にみんなで音読するのをいやがる低学年の子はいない。それくらい音や声に反応する時代だから。子どもが楽しくて体が喜ぶことが音読。

諏訪哲二（2009）「間違いだらけの教育論」光文社新書

• 教育には根源的な暴力性があり、ヘレンとサリヴァン先生の教える・学ぶコンテクストは、ヘレンが屈服させられた時に成立した。教育的なコンテクストの初発は支配・服従である。
• 途上国には学校へ行きたくても行けない子供がいるが、日本では学校へ行けるのに行きたがらない子供が増えているのは、日本の子供がヘレン的な状態に幽閉されているため。すなわち、外部との関係の付け方、自己認識のありようがヘレンと同室の構造を持っている。外部に屈服していないから、全能感的な自己感覚の支配下にある。
• 啓蒙としての教育と文化としての教育を混同してはいけない。文化としての教育では、啓蒙としての教育を経た学習者がそこにいる。しかし、啓蒙としての教育を語らずに、文化としての教育から初めてはいけない。しかも、文化としての教育は、商取引としての教育こそ教育本来の形という意味で、師弟の権威的な上下関係はありえない（齋藤批判）。
• 人が学習者になるには、子供としての人を近代的個人としての人に校正するための教育が必要。それが、ルール・マナーなどの啓蒙教育。啓蒙教育は贈与（上下）の教育で、文化としての教育は交換（対等）である。80年代以降、日本の啓蒙教育がゆるんだ背景に、人権という観点から現実の教育を切り取ろうとしたため。啓蒙よりも人権を優先させたため、リベラルは近代と対立した。
• 教育基本法の教育の目的では、最初に人格の完成が謳われ、後段に近代的個人（国民）の育成がある。
• 教育論議では、先生は偉いが必須で、教師のためにではなく、生徒のために必要。生徒側に自分は正しいという信念は学習の阻害になり得る。啓蒙としての教育を担うのが先生であり、心理としての教育に現れるのは師である。これを混同してはいけない（内田批判）。
• 教師は自己の体験を基にしつつ教師になるが、自己を絶対化してモデル化することは避けなければならない。自己の体験を越えた複雑で複合的なイメージをいくつも内面化していなければならない（義家批判）。
• 教育の語り方で最も注意すべきは、正しい教育理念を語る人。その前提に、人間とは何かがわかっている構造になっているため。しかしそれは可能か。
• 教師は新しい者への準備は身構えがない。昨年と同じと言えばたいていのものは通る。教師たちは上からのものは敬遠したり忌避したりするが、反対はしない。
• 教師の外形的ありようではなく、内面に踏み込む、すなわち、同じ教師間を持てという考えは、経営的と言うよりは宗教的なリーダーシップのありよう。生き方や倫理に関わることは、教師がどんどん提示してもよいが、相手の主体性に任せるべき（渡邉批判）。
• 夢学園では、対等の教育者としての立場と、部下の経営者としての立場の混同が問題。精神的な奴隷は教師になれない。

吉永契一郎（2010）「アメリカの大学におけるアカデミック・リーダーシップ」有本章『21世紀型アカデミック・プロフェッション構築の国際比較研究』平成18～21年度科学研究費補助金基盤研究研究成果報告書 73-86

• 日本の大学で役職者のリーダーシップを確立するには、指揮系統が明確な組織の構築と、役職者の育成の双方が課題。
• 日本では、役員の任命では部局との関係より専門性や経験である一方、学長自身は学部長出身。研修機会の不在、キャリアパスの未整備、流動性の低さ、経験年数の少なさが課題。
• アメリカの大学の役職者は、学科長、学部長、副学長、教務部長、学長など。いずれもテニュアの研究者が就任。学部長以上では、研究活動から離れ、上位の役職を目指す場合が多い。
• 役職者の任命・評価は1つ上のポジションの役職者によって行われる。
• アメリカでは、教育担当副学長が1段高い地位にあり、研究、社会連携、学生生活を監督する。
• 学科長は教員代表と管理者の相克が問題。幕婦負の組織モデルを用いると、学部以上が官僚制・法人性で、学科は同僚性という二重構造。
• 日本のような断続的・短期間での役職経験では、専門性の蓄積や幅広い視野の獲得が難しく、思いつきや偶然入手した情報に依存しやすい。

Learning Management Officeの提案

多くの企業では、「人材像」や「能力要件」を定義しており、何らかの形態や媒体を通じて社員に開示していながら、一方の社員は｢成長目標｣として受け止められていないケースが見られるが、なぜそうしたことが起きるのか？
その1つは、「生きた人材像」不在によるものである。「人材像（または能力要件）」といった場合、多くは文字で定義されていると思われる。近年、社内コミュニケーションの希薄化や“出会い”の減少が言われている中で、具体的な人物（ロールモデル）をイメージすることができなくなっており、文字の人材像定義が具体像の解釈の「フィルター」として機能しなくなっていると考えられる。

自律的な学習サイクルとして、

• 自分が何のために何を学ぶかわかっている。（学習機運の向上）
• 自ら学習機会を生み出す。（自室的な学習機会の創出）
• 学習した内容を業務で発揮し、成果が得られている。（業務での学習内容の発揮）
• 成果を自らの成功体験として定義できる。（成果の成功体験化）
• 成功体験を周囲に伝播している。（周囲への伝承・伝播）

という学習文化を醸成する。

http://www.keieiken.co.jp/monthly/2010/0830/index.html

酒井穣（2010）『『日本で最も人材を育成する会社」のテキスト』光文社新書

• 研修で習得された知識やスキルの80％は活用されていない。研修のデザインではなく、経験のデザインが重要。
• 企業活動は売上の最大化と費用の最小化という2つの行動にまとめられ、これについて十分な経験を積まないまま社会貢献を語る者は成功しない。利益と社会貢献の関係性が見えなくなった時に、利益を優先するのが筋。
• 人材育成では、組織のマジョリティである消極的学習者の固定知能観を壊して、積極的学習者に変えていくことが重要のフォーカスの1つ。
• 伸びる人材の7項目に、素直である、好奇心旺盛である、忍耐力がありあきらめない、準備を怠らない、几帳面、気配りができる、夢を持ち目標を高く設定できるがあり、採用の視点になる。
• 顧客志向の信念が、経験学習の効果（学習の速度）を左右する。より一般的には、利他的な信念。利他性はリーダーシップの源泉の1つでもある。
• 行動分析学では、60秒ルールがあり、他者の好ましい行動を強化するには、その行動が発生して60秒以内に行動をほめたり感謝することが必要。
• 育成では、自発の経験を重視することが重要。
• BCCは、強い組織の条件として、規律と動機付けの強さを指摘する。緊張感のない組織に成長はない。緊張感とはベストを尽くしているかなど。
• 教えることは2度学ぶこと。屋根瓦方式など、部下の中に育成の構造を作ることで、組織全体に学ぶ文化を創ることができる。
• 読書手当は、支給するだけでなく書評を求める。
• 戦略の実行を妨げるのは、利害の異なる人材の間で起こるコンフリクトと、戦略からブレークダウンされたアクションが人材の能力を超えてしまっていることから生じる行き詰まりである。これらはヒトの問題。人事部は、Human ResoucesではなくEmployee Successとなり、コンフリクトと行き詰まりを解消する資質を持たねばならない。

佐々木常夫（2010）『そうか、君は課長になったのか。』WAVE出版

• 仕事の進め方10箇条
• 仕事の目標・計画設定と重要度を評価し、在任中・年・月・週・今日することを計画する。
• 目的に有効で最短のコースを取り、通常業務は拙速を尊ぶ。
• 計画のフォローアップによって次のレベルアップにつなげる。
• プロセスの努力も理解するが、結果で評価する。
• 管理、制度、資料はシンプルをもって秀とする。
• 整理整頓。
• 仕事は上位者の視点と視野で発想する。
• 自己主張は明確に行い、意見をよく聴く。
• 他部署、社外へ足を運び、専門知識は自分で勉強する。
• 自分を大切にし、楽しく仕事をする。
• 短い在任中の最重要課題を決め、常にタイムリミットを意識する。
• 上司を見方につけるとは、常に報告し、相談すること。自分が進めたい選択肢も示す。上司もやれと言っている、難航しているので力を貸して下さいと言う、こうした力学を使えることが課長として1人前。
• 人間性に問題がある場合、基本的に直ることはない。けんかをしてはいけない。
• 大局観を養うには、常に1つ上の職位の立場で仕事を考える。

中尾ゆうすけ（2010）『人材育成の教科書』こう書房

• ロバート・カッツ「優れた管理者のスキル」：コンセプチュアル（管理）、ヒューマン（対人）、テクニカル（職務遂行）の3つの能力

人生の扉を開く7つの習慣

• 第1次大戦後、成功についての基本的な考え方は、人格主義から個性主義へ変わった。パラダイムを見つめることなく、表面的に行動や態度を変えても、長期的には意味がない。
• インサイド・アウトとは、原則を中心に置き、自分自身の内面（パラダイム）を変えることで、個人の成長や人間関係の育成をするという考え方。
• 習慣を形成するには、知識（何をするか・なぜするか）とスキル（どうするか）とやる気の3つが必要。
• マネジメントは物事を正しく行うため、リーダーシップは正しいことを行うため。
• 成功者たちの共通点は、成功していない人たちの嫌がることを実行に移す習慣を身につけているということである。彼らにしても、必ずしも好きでそれを行っているわけではないが、自らの嫌だという感情をその目的意識の強さに服従させているのだ。
• テクニックに命を吹き込んでくれるのは人格。根がなければ実は採れない。
• 脈拍100以上の状態を30分続ける。
• 定期的に優れた本を読むこと以上に、精神を高め、養う方法はない。

Works No.101

田尾雅夫　「複雑さを増す職場、社員のモチベーションにどう向き合うか」

• 誘因：本人の外にあるもの、報酬、賞賛、やりがい
• 動因：本人の内にあるもの、誘因をほしいと思う気持ち
• 両者が一致したところに、モチベーションが生まれる。
• 優秀な人材は、自分自身で誘因を見つけて自律的な行動を起こせるところが特徴。

Works No.100

野田稔　「よってたかって」人を育てるあり方が、日本の人材育成の強み

• 学ばせるために仕事を与えるのがOJTの真の姿：OJTを仕事の中で学ぶと勘違いしてはいけない。学ばせるために仕事を与えるもの。
• 短期的な目標達成のために、人材育成よりも、その仕事の最適任者割り当て、本当は育てたいけれど今回はできる人に、を繰り返して、人材育成の強みが失われた。

野中郁次郎　「イノベーションを担う人材をどう育てるか」

• GEやP&Gなどの優良企業でエグゼクティブ候補がいかに育成されてきたかを調べたところ、すべてapprenticeship（徒弟）モデルだった。本人のキャパシティ以上の試練（修羅場経験）を与え、メンターがフィードバックを行う中で人材が育成されてきた。

守島基博　「人材育成において人事が果たす役割とは」

• 現場のリーダーは育成に意欲的です。 ただ、人材育成を評価項目に入れている会社は多くないので、努力が報われない
• 人材育成をアートからサイエンスにするには、越えるべき職務のハードルを順番に標準化する努力が必要。

「高等教育機関のための寄付募集入門」東大-野村大学経営ディスカッションペーパー No.6

日本の特徴

• 企業からの寄付に偏った戦略（合理的説明ができない寄付は困難になる傾向）
• 学内外コミュニケーションの欠如（使途や現状の説明不足、部局のメリットの説明不足）
• 待ちの姿勢（必要性や使途の説明不足、税制優遇の強調のみ）
• 募集担当者の孤軍奮闘
• 使途の戦略欠如（貯蓄を視野に入れるべき）
• アドホックな募集（寄付募集の中長期計画を持つ大学49.7％）

米国の特徴

• 寄付の主体は卒業生等個人
• 学内外コミュニケーションの重視（趣意書・報告書の作成）
• 寄付者への働きかけ（？）
• 経営陣のリーダーシップと寄付募集委員会・データベースなどのインフラ充実
• 基金の活用
• 戦略計画とのリンク

記者体験プログラム2010『インタビューには頭を5分割して挑むこと』

• いきなり入らないで笑い話から入る。
• 基本的な事実関係を最初に聞いていた。
• こまめに短い文章で質問する。
• 話し手の立ち位置を浮かび上がらせるような質問をする。
• 話の中で全部を相手に委ねるのではなく、自分が知っていることも話す。自分の価値観を一緒にぶつけて聞く。
• メモをとりながらもうなずく。共感を伝える。
• 物の喩えをつかうことで効果的に聴くことができる。
• まとめながら言い換えていた。

http://d.hatena.ne.jp/gatonews/touch/20100807/1281193101

IDE「プロとしての大学職員」2010, 8-9月号

柴田論文

• 職員の腕の見せ所は、教員に大学人としての自覚と規律を持って研究・教育にその能力を発揮させるか。
• そこで必要な資質は、人間的魅力、広い視野で本質を把握する知性、世間的な常識、説得する迫力の総合力。

山本論文

• 米国のような専門職として大学管理職が細分化された職務を担っているのは、大学職員としての労働市場が確立する職員規模があることと、大学セクター以外の職場でも経営・法務・財務会計・人事などの専門職としての共通市場があることに注意。大学部門だけを切り出した専門職化は、社会文化的基盤を無視したもの。
• 能力開発で急務なのは、トップマネジメント層の人材不足。

大工原論文

• 学習しない組織：共有ビジョンがない、上からの統制志向が強い、セクショナリズムが強く部分最適、仕事の囲い込みが多く知識共有がない、批判ばかりが横行し変革行動がない、社会への関心が低く内部志向。

ワトソン論文

• IOE大学経営MBAでは、戦略的マネジメント、教育・研究マネジメント、財政が必修、大学のガバナンス、国際化、生涯教育、人的資源、マーケティング、物的資源、学生、持続可能性、社会連携が選択科目。
• 成績はグループ学習とレポート提出で評価。
• 高等教育の本質は、経験の度合いを異にする学習者間の対話である。

AMOSの統計量出力関数

\agfi Adjusted goodness of fit index (AGFI)

\aic Akaike information criterion (AIC)

\bcc Browne-Cudeck criterion (BCC)

\bic Bayes information criterion (BIC)

\caic Consistent AIC (CAIC)

\cfi Comparative fit index (CFI)

\cmin Minimum value of the discrepancy function C in Appendix B

\cmindf Minimum value of the discrepancy function divided by degrees of freedom

\datafilename The name of the data file. \longdatafilename displays the fully qualified path name of the data file.

\datatablename The name of the data table (for those file formats that allow a single file to contain multiple data tables, such as Excel workbooks.)

\date Today's date in short format. \longdate displays today's date in long format. The displayed date is made current whenever the path diagram is read from a file, saved or printed.

\df Degrees of freedom

\ecvi Expected cross-validation index (ECVI)

\ecvihi Upper bound of 90% confidence interval on ECVI

\ecvilo Lower bound of 90% confidence interval on ECVI

\f0 Estimated population discrepancy (F0)

\f0hi Upper bound of 90% confidence interval on F0

\f0lo Lower bound of 90% confidence interval on F0

\filename Name of the current AMW file. Use \longfilename to display the complete path to the current AMW file.

\fmin Minimum value of discrepancy function F in Appendix B

\format Format name (See Formats tab.)

\gfi Goodness of fit index (GFI)

\group Group name (See Manage groups.)

\hfive Hoelter's critical N for =.05

\hone Hoelter's critical N for =.01

\ifi Incremental fit index (IFI)

\longdatafilenameThe fully qualified path name of the data file. \datafilename displays the data file name without the path.

\longdate Today's date in long format. \date display's today's date in short format. The displayed date is made current whenever the path diagram is read from a file, saved or printed.

\longfilename Fully qualified path name of the current AMW file. Use \filename to display the file name without the path.

\longtime The time in long format. \time displays the time in short format. The displayed time is made current whenever the path diagram is read from a file, saved or printed.

\mecvi Modified ECVI (MECVI)

\model Model name (See Manage models.)

\ncp Estimate of non-centrality parameter (NCP)

\ncphi Upper bound of 90% confidence interval on NCP

\ncplo Lower bound of 90% confidence interval on NCP

\nfi Normed fit index (NFI)

\npar Number of distinct parameters

\p "p value" associated with discrepancy function (test of perfect fit)

\pcfi Parsimonious comparative fit index (PCFI)

\pclose "p value" for testing the null hypothesis of close fit (RMSEA < .05)

\pgfi Parsimonious goodness of fit index (PGFI)

\pnfi Parsimonious normed fit index (PNFI)

\pratio Parsimony ratio

\rfi Relative fit index

\rmr Root mean square residual

\rmsea Root mean square error of approximation (RMSEA)

\rmseahi Upper bound of 90% confidence interval on RMSEA

\rmsealo Lower bound of 90% confidence interval on RMSEA

\time The time in short format. \longtime displays the time in long format. The displayed time is made current whenever the path diagram is read from a file, saved or printed.

\tli Tucker-Lewis index (TLI)

インドの高等教育教員の労働市場

• インド国籍者がインドで大学の専任ポストに就くには、博士号を取得するか、大学助成金委員会(UGC:University Grants Commission)が実施する全国適格試験(NET:National Eligibility Test)に合格するという2通りの道がある。NET は大学教員の一定の質を確保することを目的に20年ほど前から実施されており、受験者は希望する専門分野の試験を受ける。
• 大学教員の社会的ステータスの移動は、「専任講師・助教授→准教授→教授」だけでなく、「カレッジ→ユニバーシティ」という職場移動の形としても表れる。

http://www.ide.go.jp/Japanese/Publish/Download/Overseas_report/pdf/1007_ota.pdf

田中秀明「国立大評価制度、教育の質向上に寄与せず」日経教育

• 問題は、評価の基本がないこと。目標数は多いが、その達成度を測る指標はほとんどない。また、目標達成の手段についても合理的な説明は少ない。
• 評価の基本は、「ロジック・モデル」であり、インプット→アウトプット→アウトカムという連鎖の関係を表すもの。例えば、世界一の大学という目標（アウトカム）を設定した場合、世界一をどうやって測り、達成するのか（アウトプットやインプット）を説明しなければならない。これがないと、目標の達成状況を検証できない。評価とは因果関係を検証するプロセスなのに、大学の報告書にそうした記述はほとんどない。

カンブリア宮殿

ビジョンとは、タイムマシンであたかも未来を見てきたかのように、すばらしい将来の状況を語ること。それも、みんながいいと思うようなものでなければ、人々はついてこない。
よって、5カ年計画で右往左往するものではないはず。ビジョンといいながら、企業も政治家も計画しか語っていない。
優れた経営者には、情熱的な部分と現実的な部分が矛盾なく同居している。

プロフェッショナルの労働市場（JIL 2010.1 提言）

ある集団は、そのメンバーたちが独自の規制構造を形成する政治的権力を持って初めて「プロフェッショナル」と呼ばれるので ある。要するに、規制の枠組みを左右する政治的権力こそが「プロフェッション」の意味する本質なのである。

ボローニャ・プロセスを研究者の海外事例紹介業績にしてはいけない

まず現場に行かせる教育、化学変化として。
顔つきや意識が変わって帰ってくるとみんな言うが、証拠がない。

物理的な教育、講義と時間量で見る教育では変容につながらない。

Student-centered は唯一キャリア教育の軸を通す考え方で、現場に投げかけられたもの。
それを受け取ったのは研究者だけだった。
Student-centered であるなら、評価はSelfが基本。

Quality Assurance は方法論で、Quality と混同してはいけない。

職場や仕事を数値化してみると

Job Involvement, Job satisfaction
歳をとるほど仕事がおもしろくなるか？院生の研究テーマにしたらよい。

http://www.jil.go.jp/column/bn/colum0150.htm

組織内部の力で人材を育て、変革を実現する

人材育成を個別政策とするプロセスは、（1）育成テーマを定める、（2）制度・仕組みを整備する、（3）育成施策を策定するであるが、（3）が困難な場合が多い。
そこで、変革か伝承かという軸と、現在必要か将来必要かの軸の2軸で整理して具体化する。

http://www.keieiken.co.jp/monthly/2010/0614/index.html

地域の教育について考える (財)中部産業・地域活性化センター

• よい教育環境とは「こどもがのびのびと学習できる」環境
• 「望ましい教育環境にある」と考えている人は3割
• 7割の人が「地域による教育機会の不平等があり、大きな問題だと思う」と回答
• 教育格差拡大の将来予想-7割の人が拡大すると回答
• 地元志向：半数近い人が、地元へ進学させたい（1位 経済的理由、 2位 自宅から通学できる、 3位 親元にいて欲しい）
• 地元を志向しない理由：地元には行かせたい大学・専門学校が少ない、知名度・ブランド力・就職のしやすさで劣るという意見
• 進学させたい地域：1位は首都圏22.5%、名古屋圏8.9%は3大都市圏では一番低い、海外志望は2%と低調
• 地域活性化のために大学は何をすべきか：大学の使命は「優秀な人材育成」、加えて「産学連携」と「開かれた大学」、中部圏は「留学生受け入れ」などにはやや関心が薄い傾向

http://www.cirac.jp/report/documents/171-ank.pdf

カリフォルニア芸術大学戦略

2006年に策定した5カ年計画では4つの戦略を掲げ、その策定過程では、理事・教員・職員・学生・卒業生・地域住民など200名以上が関わり、18ヶ月を費やした。

http://library.calarts.edu/files/CalArts%20Strategic%20Workplan%202008-2009.pdf

高等教育研究 第13集

羽田論文

• 経営の定義にもよるが、教育と研究に関する事項が教員研究者の責任によって行われ、教育と研究に関する経営的な側面も教授会・評議会など教員の代表によって決定されることは、特段おかしなことではない（諸外国ではShared Governance）。職員論は、経営の高度化とセットで語られるが、教学も経営によって統括するかのような主張も見られ、教学と気鋭の関係をどう見ているのか不明。
• 職員論を万能処方箋のように論じ、専門官僚制を過大評価していないか。官僚制のもたらす問題が視野に入っていない。職員の役割や専門性は、組織構造、権限配分、職階、職務内容、採用・昇進・研修と一体で論じることで固有の役割を確定できる。部分的に専門性を語っても、全体構造は見えない。しかも、経営に焦点化しすぎ、教育研究の現場を担う部局職員を扱っていない。
• 私大の最大の問題は、深刻な定員割れだが、人口動態が明確でありながらそれを上回る学生像を意志決定してきた大学の経営責任を指摘・分析する研究がない。過去の目をつぶって効果が不明な美しい経営手法を濫造せず、政策・経営の失敗事例の分析が必要。

加藤論文

• SDの現場に直接アプローチし、グッドプラクティスを求めてインテンシブ調査を重ねることが重要。

どれも正論だが、自分で取り組んだ人が指摘すべきこと。

阿曽沼昭裕「米国研究大学における大学院組織（2）スクールの内部組織」IDE 520, 2010.5

専門職学位では、職業資格獲得という明確な目標に沿ってカリキュラムが構成されるため、カリキュラムが最も大事である。
研究学位は、細分化されたディシプリンンの方が大事である。
専門職学位ではカリキュラムの維持が課題であり、そのためプログラムが重要だが、研究学位では分化したディシプリン・教員の維持が課題であり、そのためデパートメントが重要である。
プログラムは教育需要に直結した組織、デパートメントは学問の細分化という学問の要請による組織。

SEMに関する覚え書き

RでSEMをする際の覚え書き。だいたい理解できた。

Sys.setenv("http_proxy"="http://address:10080")
source("all.R")
factanal2(dataset[c(21,22,23,24,25,26,27,28)],factors=3,rotation="promax")

cor1 <- cor(dataset[c(85,86,87,94,95,96,97,98,99,100,101,102)])
model1 <- specify.model()
ans1 <- sem(model1, cor1, N=847)
summary(ans1)
std.coef(ans1)
path.diagram(ans1, ignore.double=FALSE, edge.labels="values", digits=3, standardize=TRUE)

Graphvizでノードをまとめる方法。

graph [label = "キャプションを書く", labelloc = t];
{ rank = same; "AT" "NEX" "PEX"}
{ rank = min; "Auniv" "Cuniv" "Huniv"}
{ rank = max; "exC" "exN1"}

IT人材白書2010概要

キャリアアップの責任は、会社は個人にあると考え、個人は会社にあると考える。
無思考な大人がいかに多いことか。そうした個人で構成される組織を変革する場合、そうでないことを前提としたモデルに沿ってはいけない。

http://www.ipa.go.jp/jinzai/itss/activity/2010summary_of_ITHR.pdf

「腰パン学生」の目の色を変える

中京大学は改革に成功したと言うが、教育の中身、すなわち教員がどのように変わったのかがわからない。
教員が登場せず、専門職員だけの改革は本当に可能なのか。
教員の変革の部分が隠されているのか、あるいは、表面だけの成功事例を示しているか。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/money/20100409/213920/

「大学全入時代」という言葉

　2009年度現在も大学進学率（短大含む）はまだ53.9％であり、同世代人口の約半数は大学に行っていない。それにもかかわらず、新聞やテレビでは「大学全入時代」という言葉が頻繁に使われている。
　本来、大学全入時代とは1990年代後半から少子化による志願者減少を恐れた大学経営者が口にし始めた業界用語である。確かに建前上は入試があっても実質的には誰でも自由に入れる「Ｆランク大学」は増えている。
　だがこうした大学ビジネス用語の独り歩きは、大学に行かない（行けない）若者の存在を無視する危険性があるのではなかろうか。もちろん、経済的理由から進学を断念する高校生は今も少なくはないはずである。
　その意味では《青年の主張》の不在こそが、大学全入時代という無神経な言葉を跋扈させ、大学そのものを空洞化させているのだろう。

「青年の主張」のメディア史(10)より

マズローの欲求段階説

　5つめの自己実現の欲求について、アメリカ中産階級から生まれたもので、自己実現とはいかにもアメリカ人らしい、個人主義的な発想とも言える。しかし、実際は、社会関係の中では個人をストレートに実現できない場面も多いのではないか。自己実現欲求を強要しすぎると、ゆがんだ個人主義の強調になりかねない。

　ある先生の意見。

対話が重要と言うが、誰と対話するか

仲のよい人との対話は、さほど難しくない。
日頃あまり話をしない人と、どう対話するのか。
先入観だけで、実際話してみたら、あまり話したことがない人とも対話ができた、と言うことはあるだろう。
会議や公式な対話の場を設けると言う方法もあるが、うまくいくものだろうか。対話、実は、とてもむずかしい。

大学人は改革を頭で考え、批判する、批判の専門家集団だ。
相手の立場で物事が考えられないのに、コンプライアンスが大事だと言う。
社会人は、理論と実践を方法論でつなぐことが大事だが、理論だけを教える授業をしてしまう。

もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら

• 専門用語を使うと、個人のアウトプットが組織のインプットにならない。
• 部員は練習をサボる、ボイコットすることで改善を求めていたのだ。
• 新しい練習方法に反発がなかったのは、変化を求める機運が高まっていたから、つまり準備ができていたからだ。
• その立場にある人間が、結果よりプロセスが大事というのは、真摯さに欠ける。

　興味深い点は、（1）みなみはトップマネジメントではなくミドルだった、（2）みなみは本当は野球が嫌いだが、別の動機でマネジャーを務めて成功したと言う点。
フィクションなので、成功事例ではないが、示唆の多い、感動の物語。

「青年の主張」のメディア史(３)

「少女たちの過去の生活に終始まつわりついて離れなかったところの進学できなかった劣等感・差別感・無力感情を自らの力で除去してゆけるような関係・場を設定してやらねばと考えたからである」。 今こそこういう場をつくっていく必要がありそうだ。

ある会議で。

研究しない人ほど、研究が大事という。。。

ビジネスマンの新聞の読み方

　新聞記事は3W1Hという軸で読み取る：「誰が」（Who）、「誰に」（Whom）、「何を」（What）、「いくらで」（How　much）に注目。

http://zasshi.news.yahoo.co.jp/article?a=20100316-00000001-president-bus_all

大学職員に必要な研究力

大学では、組織内にニーズがなくとも、他大学で行っているからという理由で制度や高額なシステムを入れることがある。模倣主義というべき現象。職員には、問題発見力と研究力が必要といわれる理由の一場面。他の業種でこのような模倣主義があるだろうか。大学職員のビジネスマンとしての力量が問われる問題。企画力とか分析力とかの中身はこういうことでは。

数値目標を排除する。新たな手法も提供せずに生産性の向上だけをノルマとしない。

　デミング哲学をまとめたデミング14ポイントには「数値目標による管理を止める事」というのがあるが、数値目標を強いられれば、その目標を達成するためには必ず質は犠牲にされる事になる。質を犠牲にした企業が発展することは決してない。

研究課題

バリューイノベーションは内生的経済成長で説明できる。

授業の中で志を開発する

3単位で科目が少ないということは、1科目の中で基礎知識と志の両者を開発しなければ。

よくある改革論

改革の実質を伴った進展を期するには、ボトムアップの力が重要。というが、何がボトムアップなのか具体的に語らなければ、ノーメッセージに等しい。

ある先生と話して

自分のやり方を押しつけて、他人のやり方を評価しないから腹が立つのか。上の人は、承認欲求を満たすことに配慮しないと。「あなたはどうやってる？」「そうか、それもいいね。」

職場にユーモアを取り込んでITスタッフを元気づけ、IT部門に対する社内のイメージも一新したシュナイダー・エレクトリック

景気が悪いときには、社員に会社に行くのが楽しいと思わせる理由が必要になる。楽しく働いている人は、よく頑張る。こうした人は創造力を発揮するし、最終的によりよい商品を生み出す。

人々が創造性を発揮するには、自由な発想が許容されていなくてはならない。

http://www.ciojp.com/contents/?id=00006221;t=0

日本の1/4の時間で、普通の父母たちが学校を動かす

結局、なぜ素人が経営できるかはよくわからず。
サブミーティング、議事の事前配布、メンバーの資質と熱意か？

http://business.nikkeibp.co.jp/article/life/20100223/212936/

経営力を理解するとは…

経営力とは何か。それは、必要な改革を行い、戦略を描き、実行する力だと考えるとわかりやすい。

これが理解できるなら、不必要な非中核事業を切り捨て、中高年の余剰人員をレイオフし、経営陣・中間管理職を徹底的に若返らせ、不良品などは社員の前で「焼却」させ、品質面での徹底的な向上を図ることはできるか？

http://blog.globis.co.jp/hori/2010/02/post-bdd6.html

青山フラワーマーケット

マニュアルではやる気が出ない。自分で工夫するところにモチベーションを感じる。向上心を信じて任せる。カンブリア宮殿より。

出口将人（2004）『組織文化のマネジメント』白桃書房

　Clark（1972）は、文化の現れとして組織で語られていること（Narratives）に焦点を当てた研究。

　戦略経営とは、環境の機会や脅威に企業の全社的な経営資源を適合させるため、企業組織のあらゆるレベルのミッション、目的、戦略、組織構造、マネジメントシステムを統合的かつ包括的に適合させようとする経営手法である。その具体的なツールがPPMだが、分析麻痺症候群が指摘され、戦略経営にの考え方や手法への懐疑が広がった。
　これを受けて組織文化の関心が高まり、超優良企業の8つの特徴、行動の重視、顧客に密着する、自主性と企業家精神、人を通じての生産性向上、価値観に基づく実践、基軸から離れない、単純な組織・小さな本社、厳しさと緩やかさの両面を同時に持つが出る。
​
　緩やかで自然な融合を目指した組織では、ニュートラと呼ばれる人々が責任ある地位に就くようになった20年後から文化が融合し始めた。これは、トップの方針の違いでかわる。トップ主導で新しい言葉、システム、制度を作る方針のもとでは、わずか数年で文化融合がなされた。

　組織文化の構成要素である価値規範には、（1）普遍的価値規範（基本理念やビジョンに表現される抽象的な価値規範）と、（2）実践的な価値規範（組織内の業務や立場に結びついた価値規範）がある。前者はWhy・Whatのロジックとして機能し、その共有は難しいことではないが、内部者として経験を積むことなしに、それがどのように具体的な行為に結びつけられるかは理解できない。後者はHowのロジックとして機能し、このときはこうするという、ハビトゥスに相当する。後者を構築する間に、前者が根拠づけられる。前者に基づいて臨機応変な行為が構築・正当化される一方、行為を媒介にして価値規範が再構築されるダイナミックな関係がある。抽象的な価値規範が曖昧であることと、実践的な価値規範・それと一体化した主観的行為を共有していることが重要な意味を持つ。

　組織文化は、（1）曖昧であること（柔軟な行為の正当化に必要）、（2）行為としての側面があること（組織文化の本質はメンバーに共有された信念・価値観・行動規範ではなく、行為が価値規範に影響する）、（3）ルールとしての側面があること（文化が共有されていることが、ルールの共有によって覆い隠されており、価値規範の多様性を顕在化させない程度にルールを共有することが重要）、である。

白石弘幸（2009）「組織学習と学習する組織」『金沢大学経済論集』29, 233-261

　「組織学習」論では、個々人による学習と別に「組織が学習する」という現象が存在すると考える。
　組織学習はルーチンベースで行われる。ルーティンはそれを実行する個々人とは独立であり、メンバーが入れ替わっても存続する。そしてこれは社会化、教育、模倣、訓練等を通じて伝承される。
　ルーティンは将来の予想よりも過去の解釈を基礎にしているから、組織学習は歴史依存的でもある。しかしそのような組織学習は短期的、表面的、一時的である。
　組織学習の「近視眼」に（1）長期的な学習と存続が危うくなる（すぐに成果が出る活動は構想しやすいためにこれが優先される）、（2）組織学習では近くのことが優先される（組織の各部分の存続性を最大化するための戦略と、全体としての存続性を最大化するための戦略が必ずしも一致するとは限らない）、（3）失敗を見落とす（経験の蓄積にバイアスがかかる）という三つの形態がある。

　学習する組織論」は学習の主体として個々のメンバーを重視し、組織学習の存在を明確に否定しているわけではないが、知識や技能を取得するのはあくまで個々のメンバーと考え、また学習の主体として個々人を重視する立場で、メンバー各人による学習の促進策を検討する。
　学習する組織とは、組織メンバーを学習の主体として尊重し、すべてのメンバーが知識や技能の取得に動機づけられている組織である（「革新的で発展的な思考パターンが育まれる組織」「共同して学ぶ方法をたえず学びつづける組織」）。
　「組織内のあらゆる人々が、問題の発見と解決に取り組み、実験・変化・改善をくり返し、それにより成長・学習・目標達成をする能力を高める組織」であるには、全メンバーの学習能力を高め、また全メンバーを学習へと動機づけ、学習しやすい環境をつくらなければならない。
　ただし学習の能力や意欲には個人差があり、何の働きかけをせずとも学習する能力と意欲が高い人を引き寄せる組織とならなければならない。そうした組織の特徴は、（1）エンパワーメントによってモチベーションの強化が図られている（意思決定者として各人が尊重されている）、（2）継続的な学習が可能な環境が整っている（外部のセミナーや研究会に容易に参加できる）、（3）客観的な評価制度がある（知識や技能の獲得とそれらの活用およびアウトプットが正当に評価される仕組みがある）、（4）キャリアの選択肢が広く、多種多様な経験が保証されている（色々な職務で様々な経験を積める、職務選択の自由度が大きい）。
　学習意欲を減退させる典型的な要因は、（1）組織が慣例重視で保守的であること、（2）顧客を放っておいて主導権争いに明け暮れているような組織。

小規模学校の戦略モデル

大規模学校の戦略と小規模学校の戦略は別のモデルで考える必要がありそうだ。小規模学校は既存の経営学のモデルが通用しそう。

なぜ講演会は多いのか

世の中講演企画が多いのは、それが1番お手軽だから。企画する方、参加する方の双方にとって、低コストで、思考しなくてもできる。でも本当に身につく学習は、高負荷で、深い思考を伴うものだ。

改革とトップのリーダーシップ

改革にはトップのリーダーシップが不可欠だ。なぜなら組織に献身したい部下にとっては、トップのリーダーシップがモチベーションになるからだ。ビジョンに向けた役割を与えられると、組織に献身できる部下は、発奮する。トップはビジョンを語り、部下の性格を把握し、役割を与えるだけでよいのだ。しかし、このシンプルなことができないトップが多い。特に大学では。 大学で改革が進まないのは、実質的な改革は部局単位でなければ進められないからであり、その部局のトップに上の資質が欠けているためだ。大学は比較的献身できる部下が多い組織にもかかわらず、改革ができない理由は、ひとえに部局長の資質ゆえだ。ここに部局長の資質開発の必要性が生じる。または、部局長はシンボルに徹して補佐する専門職を置くかだ。

リーダーシップとは

リーダーシップとは、組織として何をすべきかを正確に把握すること。カンブリア宮殿より。

プロフェッショナル・サービス

英国・シェフィールド大学では、大学の事務組織をプロフェッショナル・サービスと呼ぶ。 http://www.zam.go.jp/pdf/00000342.pdf

大学生に資産運用をどう教える

社会人学生は、自分にとってわかりよいこと、好きなこと以外は理解しようとしない場合が多い。 http://diamond.jp/series/yamazaki_econo/10115/

アジアで成功するリーダー育成のための6ステップ

ステップ1: リーダーシップ開発戦略の策定
ステップ2: リーダーシップ成功要件の定義
ステップ3: リーダー候補人材の特定
ステップ4: リーダー候補者の評価
ステップ5: 体系的な育成プロセスの構築と実施
ステップ6: 育成進捗状況の可視化

http://www.mercer.co.jp/referencecontent.htm?idContent=1369950

「クレド」に基づく自治体の学校経営

効果検証がされていない点と、論拠の引用がなく、内容の信憑性が疑われる。

http://www.nri.co.jp/opinion/region/2010/pdf/ck20100103.pdf

狭義の生産性と、広義の生産性

今のパソコンの能力はかつてにワークステーションやミニコンを遥かに越えていて、それにブロードバンドがあれば、もう制作の仕事はハコモノ・設備指向ではなくなって、制作チームの組み立てや管理能力がビジネスの源泉になるわけだ。また外注（BPO）とのよい関係を築くことも同様に大切である。要するにプロジェクト管理能力が非常に大切になるし、それさえ身に着ければDTPだけではなく、WebやCGの仕事も同様にできるようになるのだろう。

http://www.jagat.jp/content/view/1707/391/

“もうひとつの派遣村”に留まった人々の複雑な事情

リクルートのアルバイト求人情報誌「フロムエー」で、「フリーター」という造語が使われたのは1987年のこと。以来、形式にとらわれない自由な働き方が一気に広まっていった。

http://diamond.jp/series/yuuai/10007/