井部俊子（2002）「学習する組織の構築と看護管理者の役割」『看護管理』Vol.12, No.7. 505-512.

• Role of manager to develop learning organization: make line organization inverse pyramid to ensure decision-making for front nurse. 

Too abstract to deduct lessons...

「課長イキイキ働いていますか？」クローズアップ現代

• Manager could be changed in association with changing strategy in Europe, it is hard to adopt similar way in Japan so revision of strategy involves employee change. Key player in the change is a middle manager.
• Strength of being middle manager is them as a interpreter of company-wide strategy, they should transform the strategy into the goal of the department. 
• 360 degree feed back is a good opportunity to aware one's weakness, not a criticism of one's character. Indispensable factor is a sense of security.
• There is a trend to charge problem solving to middle managers. Company seek a productivity need to support them, including enhancing the appeal of their job. 

酒井穣（2010）『これからの思考の教科書』ビジネス社

• クリティカルシンキングのポイントは4つ
1. 事実に曖昧なところはないか
2. 結論に具体性が欠けるところはないか
3. ロジックに独断的なところはないか
4. ロジックに飛躍はないか
• ロジックを構成するABCDEF：Analysis, Because, Comparison, Definition, Example, Fact
• 話をするときの構成方法は、CREC：Conclusion, Reasoning, Evidence, Conclusion
• ラテラルシンキングのポイントは2つ
1. アダプション：驚くべき事実Cが発見された。もし仮説Hが真であれば、Cは当然の事柄。よって、Hが真であると考えるべき理由がある。Cのための十分な知識とHを立てるひらめきが必要な思考法。
2. シネティクス：共通点探し、生物の生態模倣、擬人法、抽象化した言葉などから類推すること。これも知識量が必要な思考法。
• 365法：6人のメンバーが、3つずつアイディアを紙に書いて、5分ごとに隣の人と交換する。30分で108個のアイディアが出る（？）。手順は4ステップ。
1. シートを配布。
2. テーマを書き込む。
3. （空いている）一番上の行に5つのアイディアを書き込む。（5分）
4. 隣の人にシートを渡す。3〜4をシートが埋まるまで繰り返す。
5. アイディアの中で優れていると思うものに印を付ける。（5分）
6. 隣の人にシートを渡す。5〜6を全てのシートについて実施。
• SCAMPER：代用品はないか（Substitute）、結びつけることはできるか（Combine）、応用することはできるか（Adapt）、修正・拡大はできるか（Modify・Magnify）、他の使い道はないか（Put to other users）、削除・削減できるか（Eliminate・Minify）、逆にするか再編成できるか（Reverse・Rearrange）

いろいろ、抽象化してマニュアルのように書いてあるが、読めばできるようになるものではない。リフレクションの枠組みとしてはいいと思うが。大事な思考を、安っぽくしてしまっていて残念。

依田高典（2010）『行動経済学―感情に揺れる経済心理』中公新書

• 人間は見たいものを見る。人間は必然的に誤りを犯す。大切なのは、人間の誤りをシステム全体に関わる重大事故につなげない予防システムである。
• 割引率と時間選好率は同じではない。現在の100円と1年後の120円が等価である場合、100=120/(1+r)としてr=20％とはならない。100円から1円増える限界効用は、120円から1円増える限界効用よりも大きいと考えるためだ（限界効用逓減の法則）。仮に、効用関数をlogとすると、log(100)=2, log(120)=2.08であり、ρ=2.08/2-1=0.04となり、時間選好率は4％になる。
• 割引効用には、隠れた仮定が置かれている。
1. 効用の独立性：現在消費の効用と未来消費の効用は相互依存せず、時間選好率で割り引かれた効用の足し算で定義される。
2. 消費の独立性：現在の効用は現在の消費だけに、未来の効用は未来の消費だけに依存する。
3. 効用の定常性：効用関数は、現在と未来で同じ形状であり、時間を通じて人間の選考が一定と仮定。
4. 割引率の一定：今日の100円と明日の110円に適用される時間選好率は、1年後の100円と1年1日後の110円の満足に適用される時間選好率と同じ。
• 割引率は大きくなるほど未来消費を増やし、現在消費を減らすが、割引率が正であっても、時間選好率が正とは限らない。r=ρとなる場合は、C1=C0で、45度線上で無差別曲線と予算制約線が接する。
• 時間選好率の逓減は、時間の不可逆性による。よって、現在の利得だけを特別に重視する。これは、双曲型割引で説明できる。双曲割引では未来消費の割引効用をU(C1)/(1+αt)で表す。人間の時間感覚は、4,8,16年と経ても、2,3,4倍程度に感じる。
• プロスペクト理論の主観的確率では、参照点は0.3。客観的確率0.3以下の主観的確率は過大評価され、それ以上は過小評価される。
• アローの不可能性定理は、選択肢が3つ以上あるとき、全ての個人の選好を民主的なルールで集計する社会的選好を導くことはできず、誰か特定の個人の選好を反映したものにならざるを得ない。序数的選好を仮定する限り、各個人の選好から社会的な選好を得ることはできない。
• 喫煙は、時間上の選択（今直面するストレスを発散させ、将来の健康を蝕む）と、リスク下の選択（喫煙は健康リスクを高めるが、喫煙に関係なく長寿を全うする人もいる）の2つの意志決定問題。

川辺秀美（2010）『22歳からの国語力』講談社現代新書

• 常にきちんと自己紹介できることが仕事の基本。その鍵は、何を職業としているか、どのようにしているかの2つで、後者に個性が発揮される。
• 司馬遼太郎の小説は、世代を超えてコミュニケーションできる話題を提供できている。22歳からの読書は司馬遼太郎の、梟の城か国盗り物語がよい。
• キャッチコピーも、WhatとHowの組み合わせで構成する。
• インタビューは、相手の思ったことや考えたことに焦点をあてない。実行したことや行動から結果に至るプロセスに焦点をあてる。

大げさなタイトルがついているが、それほど重要な内容が書かれているわけではない。

梅田望夫・飯吉透（2010）『ウェブで学ぶ』ちくま新書

• 質の高い教育を受ける欧米の若者は、お前は何者だ、お前の価値は何だ、これからお前は何をしたいのかを常に問われながら育つ。実名で自己を表現しながら顔を上げて生きるという欧米の強い文化をウェブに持ち込んだのがFacebook。
• Moodleの利用言語は80以上、全世界で300万講義、利用者3200万人と推定（2010年）。
• 教育者は基本的に次世代の人を育てることを生業にしているので、次世代の世界が良くなるためにできるだけ手伝ってあげたいと考える人が多いのでは。慈善的な考えやアプローチが適用される背景。
• オープンエデュケーションを推進している人は、ロジックよりも、絶対的な善、信じられる価値や思想を見出しているから広めている。
• 常に体調のいい、テンションの高いレディ状態をアメリカでは求められることを、日本人はきついと思うのはメンタリティの問題で、ものの見方の違い。合わないなら、攻撃せずにかまわなければいい。
• ウェブ上の無料塾、カーン・アカデミーは必見。
• テクノロジーやコンテンツはすぐオープンになるが、頭の中にあるナレッジ（知識や経験）は、意図的に取り出さないとオープンにならない。この本質を損なわずに効率化するためには、ツールが必要。
• 学生の自ら新しいものを学ぶ力こそが重要で、探索的な試行錯誤や議論が大事。それが21世紀社会の師の役割。
• JOCWのような教育の質向上は、結果としてそうなるという類のもので、推進パワーにはならない。アメリカのオープンは、グローバル志向によるもので、既に質の高い教育を提供している自信の表れ。

各方面で絶賛されているが、そこまでの感動が得られるとは思えない。

大竹文雄（2010）『競争と公平感』中公新書

• 市場経済のメリットとは、市場で厳しく競争して国全体が豊かになって、その豊かさを再分配政策で全員に分け与えることができるということ。デメリットは競争のつらさと格差の発生。日本人はデメリットを大きく考えすぎている。中国やインド、ロシアでさえ信頼があるのに。そのメリットを学ぶのは学校であるはずなのに、全く教えられない。
• 日本人は所得が何で決まるべきかについて、選択や努力以外の要因に否定的。アメリカは、運、才能、学歴による差を認める傾向にある。
• 非正規切り問題は、非正規雇用の規制強化でなく、正社員の既得権益にメルを入れないと解決しない。正社員に与えられた強すぎる解雇規制を緩和し、正社員と非正規社員の雇用保障の差を小さくする。あるいは、非正規切りが正社員の雇用調整や賃金カットにつながる仕組みを作る。
• 欧州では、有給休暇は強制的な休暇であり、取得時期の決定権が企業にあり、労働者にはタイミングの指定はできない。消化率が100％近くになるのは、当然。日本は取得する時期を労働者が決定する制度になっているので、傷病や介護、育児のために貯めることが合理的な行動になる。万一に備える貯蓄行動と同じ。

吉田新一郎 （2006）『「学び」で組織は成長する』光文社新書

• 日本には学びのプロがいない。人事担当者も学びを理解していないため、研修や個人の指導ができない。
• 研修では聞くことが中心だが、書くことを中心に転換する。
• クリティカル・シンキングを「大切魔物を選び出す力」とネーミング。
• アクション・ラーニングの進め方は、毎月、各自30分話、同じくらいの時間で質問を受ける。5人で5時間かかる計算。最後に振り返りの時間を設けて、良かったこと、悪かったこと、今日学んだこと、最も興味深かったことを出してもらう。最初に参加者に期待されることリストを張り出す。
• 会議はロの時ではなく、3，4人ずつのグループで座る。また、記録係が全員に見える記録の取り方をする。
• ワークショップの語源は、自動車などの修理工場からきており、あるものを解体してつくり直す・新たに作り出すことを意味する。
• 学びのリーダーに求められるのは、やらせるではなく、自ら率先して取り組むことで、その価値や意義を納得してもらう、役に立つから取り組んでみたいと思えるようにすること。

高間邦男（2005）『学習する組織 現場に変化のタネをまく』光文社新書

• ここがだめだ、あれが足りない、という話し方は自分を守りながら攻撃しているので、本人が受け身の場合が多い。組織をこうしなければならないという話し方は、本人が主体的である場合が多い。
• GEは、Q×A＝Eと表現した。どんなにクオリティが高くても組織のアクセプタンスがなければ、エフェクトは出ない。
• メンバーの目標がよく書けている組織は、全員がよく書けている。一人だけという組織はほとんどない。
• どうしたらいいか？と訪ねて、気合いが足りないとか、この資料を見なさいと、自分の枠組みで瞬時に答える人は、ダウンローディングといい、自分の経験則でしか動けず、変革が難しい。そうか、何が起きている？と探求させる問いを出せないと、周囲の人は否定されたり拒絶される恐れを感じる。
• 誰でも承認されたいが、自分のエゴを押さえられる人でないと、人がついてこず、協働がうまくいかない。
• 課題への取り組みは、ギャップアプローチとプラス思考アプローチがある。前者は、アウトサイドインとも言い、なぜなぜとトヨタ式に探る方法、後者はインサイドアウトとも言い、どうありたいか・どうなったらいいかというメンバーの気持ちや感情からスタートしてプロトタイプを実験する。
• 意識や覚悟を合わせるところに時間をかけ、それが定まったら素早く実行する序破急が望ましい。失敗している組織は、急序破、焦って決め、メンバーに理解されないために実行が進まない。
• 変革とはシステムを変えること。勉強するを勉強移管という変数でとらえて、勉強時間を増やす工夫は改善、気づきの度合い・関心度合いと目的変数を変えることが、システムを変えること。エクスターナルシステムの変化に合わせてインターナルシステムの変数を変えることが変革・イノベーション。しかし、多くの組織でエクスターナルシステムに対するセンサーが働かない。この感受性は、内部に対する感受性が高まるにつれて高まる。イノベーションを実施するなら、内部の組織のことを知ることから始める方が良い。
• エンゲージメントとは、組織と個人が対立でなく一体で互いに成長する関係を言い、これは、個人の貢献感、適合感、仲間意識の3つが重要な要因。
• 自分らしい働き方には、変化創造志向、指揮管理志向、分野固定志向、自由奔放志向、マルチ志向、奉仕志向、匠志向の7つがある。
• 報酬の高さと社員のやる気は関係ない。因果関係はない。
• 異なる職種や東急の評価を合わせるために、共通の基準や尺度を設けてはいけない。経験や見識と、組織的な話し合いによる評価段階の目線合わせが必要。こういう組織学習は、2，3年かかるプロセス。
• コンピテンシーは、成果を生み出すのに貢献した発揮している行動のこと。
• 戦略的ゴールが一部の人で決められると、検討に参画していない人は強制されたノルマになる。そのための施策まで決められても、現場の実情には合わない。右回りの失敗のプロセス。成功のプロセスは、ビジョンをシェアしたら、まずやってみようということ。
• 若手の何とかのようですを理解し共有するには、体験を共有するしかない。その場でやってみる、行ってみる。
• アクションラーニングでは、現場を離れて、現実の問題について検討し、解決策を生み出して現場に戻る学び方。参加者は、行動すべきテーマを提示するようにする。参加者が生の課題を持ち寄り、それを議論して互いにアドバイスし合い、それを持ち帰って実践し、次回の会合で振り返る。
• 人に命令を出すDO型リーダーと、集団のビジョンや価値観を共有して関係性を高めるBE型リーダーがいる。DOをのぞいて何も残らなければその人はリーダーの役割を果たせない。BE型リーダーになるには、問題が起きたときに、自分がどうありたいかを考えること。あるいは、内観。
• 関係の質が良くなると思考の質が良くなり、行動の質も良くなる、それが結果の質の向上につながる。
• 時間をかけないと失敗する。組織の文化や人の意識は、早くて6ヶ月、本当に変わるには3年はかかる。そんな悠長なことは言ってられないという経営層がいる組織ほど失敗する。変革が浸透しないので、同じことを何度も繰り返すから。
• BSCの導入は有効だが、日常の行動のよりどころになるミッションやバリューがしっかりしていれば十分かもしれない。定量的な目標よりも、達成された状態のイメージ、発揮行動のレベルの方が実用的。
• シェアードサービスといわれる、人事や総務は、内部顧客が誰か、彼らにどのような価値を提供するかを話し合うこと。
• 先行指標を見つけるには、現状を肯定した帰納的アプローチをとる。業務を洗い出し、うまくいっているかどうかは何を見ればよいかを考える。
• 学習のための時間をとるには、スタディ・ミーティングをすること。進行役は管理者ではなく、40分から1時間半程度、開発系では半日くらいとってもいい。メンバー全員の報告から始め、発表を3分で区切る。現在の進捗の確認、課題、今後のプランをミーティング内で確認する。
• ダイアログは、あらかじめテーマやアジェンダを決めず、その時々のテーマを探求する。ダイアログを始めるときは、ゴール（目的を示す）、ロール（参加者の役割やルールを明確にする）、インパクト（なぜこういうことをするかの背景や意義の説明）、プロセス（進め方と時間）のGRIPを明らかにする。次に、チェックイン（今の正直の気持ちや気になっていること）から始める。ダイアログに、ジャッジは必要ない。MITオットーマンのポイントが参考になる。