加藤毅（2015）「大学職員の人材形成プロセスとSD」『大学研究』41，17-27

• SD義務化とプロフェッショナル職員 ⇔ 大学院教育は職務上の課題能力獲得にはなじまない（JUAM調査）。
• → 高度専門職業人（自組織が直面する難度が高い固有の問題群を解決し課題群を達成できる人材）はOJTで育成される。
• 小池（1991）の知見
• フオーマルなOJTはキャリア初期に提供される基礎的知識が多い
• 入職2～4年は専門領域の中の一つの小分野をこなせる基礎専門レベルと位置づけられる
• 高度の技能ほどOJTへの依存が強い（課題に応じて各人が手分けして勉強し学習成果を共有するインフォーマルなOJTも埋め込まれている）
• 幅広い専門性を持つことで仕事の質の高さが担保される
• 多様な経験の積み重ねを通じて多様性への対応力が身に付く
• 新たな変化へ対応する際に活用できる基盤の幅が拡がる
• 同じ課題に対して多面的にアプローチする経験を通じて仕事に深みが出る
• 日本のゼネラリストの7割は中核となる特定の職能分野を持っている（佐藤 2002）
• リーダーシップパイプラインモデルの成長の中心はOJT
• 中村ほか（2005）の知見
• 部門内の下層ほど目標と行動は細分化・具体化されるが、最下位レベルでも自由裁量の余地がある
• 上司は部下に任せた事柄をよい方向に導くために、様々な指標を用いて影響力を及ぼす（これに部下の能力開発が含まれる）
• 楠見（2010）の知見
• 熟達化プロセス：定型的熟達（定型的なスキルを早く正確に実行できる）→適応的熟達（過去の経験からの類推などにより、学習した手続きを新たな状況にあわせ て柔軟に応用できる）→創造的熟達（さらに豊かな経験を重ね、状況の深い分析や新たな知識.手続きの創造ができるようになる）
• 熟達に必要なスキル：テクニカル・ヒューマン・コンセプチュアル・メタ認知
• 中原（2010）の知見
• 6次元の能力向上：業務能力の向上、他部門理解の向上、他部門調整能力の向上、視野の拡大、自己理解の促進、タフネスの向上
• 職場メンバー間の相互信頼が高い組織ほど、成功体験談や失敗体験談の交換を通じた能力向上が大きい
• 大学職員は、OJT中心に多様な経験を積み、日常業務を通じて大学に求められる高度に専門的な機能を実現する上で不可欠の役割を担うことが期待されている。