Spender, J. and Grinyer, P. (1995) "Organizational Renewal: Top Management's Role in a Loosely Coupled System," Human Relations, 48(8) 909-926.

• ここではカップリングの程度に注目する。→ 組織内の組織化力がある組織。
• 停滞的な変化を伴うトップの入れ替えはLC組織ではあまり起こらない。
• トップ万能モデル：漸進的変化 ＝ Tactical，非連続的変化 ＝ Strategic
• 戦略の変更はトップの変更によって行われる。
• しかし，トップダウン改革は不十分，かつ漸進的変化を考慮しない。
• よって，トップの役割は，スムーズな変化を促進する自問を継続的に行うことで，組織横断的な学習を起こすこと。
• Orton and Weick (1990)の指摘：LCを保持する連結力は，単純ではない。
• しかし，なぜ，どのようにその連結力を保持するか（特にトップマネジャーの実践として）については，曖昧にしか述べていない。
• 認知，価値，行為の相互交換に注目することが，この問題へのアプローチの鍵。
• Brown and Duguidのポイントは，非公式で非主流の実践に注目したこと。
• しかも，それは個人の認知だけによるのではなく，集団内の非公式な認知によって促進され，結果として組織全体での学習になったこと。
• つまり，ここでのCoPは，まさにLCシステムを説明するもの。
• → LCは構造とマインドフルアクションの二重システムである。
• CoPはデザインできない，発生するもの。トップの役割は発生を検知してサポートすること。
• LCシステムをつくるトップの役割は，ゴールの共有。
• もう1つの役割は，誠実であり続けること，目的にあわせながらも連結力を保持するオープンな反応を維持すること。（組織をオープンすぎず，クローズすぎずにする。）
• 大きな変革にトップの変更は必要か：常に必要ではないが，それに近い促進要因が必要：オーナーシップの変更，新しいCEO，トップの問題認識，トップの機会の発見など。
• 組織変革モデルは，レシピの採用から始まる。
• このレシピは組織そのものではなく，組織の外部からマネジャーが独立して創造したものでなければならない。
• その源泉は，専門職コミュニティなど。
• トップが組織変革のコントローラであるなら，トップを変えればよいだけだが，実際はそうしたことは行われていない。
• LCシステムは理論で述べられているよりもずっと知的な姿勢を持っている。
• Orton and Weickでは認知的問題を軽視しているが，LCシステムをCoPの異なる一面ととらえることで，境界のマネジメントをより理解できるようになる。