Morrison, E. and Milliken, F. (2000) Organizational Silence: A Barrier to Change and Development in a Pluralistic World, Academy of Management Review, 25(4), 706-725

•  Organizational silence：従業員が潜在的な問題や課題に関する情報を広く保留する力
• 組織のパラドックス：メンバーが組織内の問題・課題について、真実を知っていてもあえて上司に話さない（裸の王様理論）
• なぜ話さないのか？理由2つ
• 発言することでマイナスの影響を受けることを恐れた
• 発言することで何かが変わるとは思えなかった
• この問題が深刻な点：従業員自身は多様なのに、表明される意見が一枚岩にしかならない（＝多様性が組織の強みにならない）
• 本研究の3つの特色
• 従来の研究は、メンバーが意見を発するかという個人の意思決定に注目→集団レベルのダイナミクスに注目
• なぜメンバーが意見を言わなくなるかという規範に注目→ある個人が沈黙する動機と、残りの全員が沈黙する動機は全く異なることに注目
• 個人レベルの先行要因（＝コミットメント、満足度、リスクテイク）に注目→個々の行為者の外側の要因に注目
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• 組織的沈黙は2つのビリーフに起因する
• （1）否定的なフィードバックに対する管理者側の不安
• ネガティブフィードバックが下から来る＝正確でなく、正当性に欠け、自分の権威や信頼性を脅かすものと見なす傾向がある
• これが、情報を上向きに流さない慣行を生む（沈黙風土）
• （2）マネジャーがもつ3つの暗黙の前提
• 個人は自分の利益を最大化するために行動するという暗黙の前提（ビジネススクールの影響？）＝インセンティブや懲罰なしには、組織のための行動しない
• 組織の重要な問題の多くは、上層部が知っているという暗黙の前提
• コンセンサスは組織の健全性の証であり、不一致や異論は避けるべきという信念（＝組織の一元的な見方を助長する）
• なぜこうした信念が形成されるのか？
• 上層部が経済・金融分野出身者で占められている（合理的経済人モデルの前提を持つ）
• 機能的な訓練と経験に関して均質であればあるほど、平均在職期間が長いほど、前提共有が強固になる
• 上層部が上下関係の強い文化圏の出身者で構成されている（上司が正しいのは、単に上司だからだと考える傾向が強い）
• 上層部とメンバーの非類似性（性別、人種、民族、年齢）が高い（＝メンバーの意見を疑惑の目で見る可能性が高くなる）
• 環境要因：予測可能性、統制、効率に依存する組織＋資源の枯渇を特徴とする競争の激しい環境の組織＋成熟した安定した業界の組織
• 内部要因：上層部とメンバーの交流が薄い組織（垂直的乖離が大きい組織）＋内部昇進よりも外部からマネジャーを採用する組織
• 組織内の3つのイデオロギーによる影響：（1）メンバーは自己中心的である、（2）上層部が最も良く知っている、（3）意見の相違は悪いことである
• メンバーは利己的という信念＝メンバーを意思決定に参加させないことが合理的（タスクフォースなどで関与させても、真の意思決定はトップだけで行う）→公式の上方フィードバック傾向が弱くなる
• メンバーは利己的という信念＝メンバーの提案を（1）マネジャーへの攻撃と見る＋（2）組織を心配しての行動と思えない
• こうした上層部の傾向は、組織に影響する
• 中間管理職に影響し、組織全体の傾向になる
• 中間管理職が下からの上方を遮断する
• 沈黙風土はどう発生するのか？
• 組織風土＝特定の職場環境の心理学的に重要な側面に関する、共有された永続的な認識
• 風土は個人のニーズや動機づけ状態よりも強力な行動決定要因になりうる
• 象徴的相互作用論（Blumer, 1969）が基盤＝意味は所与でなく、メンバー間の相互作用から生じる
• 人は自分の信念や認識を評価する強い欲求を持つ
• →他者の信念や認識と比較する→職場の認識や経験を共有し、仕事の様々な側面の意味の共通理解をつくる（トライアンギュレーション）
• 沈黙風土＝（1）組織内の問題について発言することは努力に値しない、（2）自分の意見や懸念を口にすることは危険であるという2つの信念で定義する
• 沈黙風土の発生ダイナミクス
• 個人は、自分と似ていると思う人と一緒にいることが最も快適＋自分の信念や認識を検証する参照先として似た他者を好む
• →メンバーが発言機会ない＋メンバーの類似性が高い＝沈黙風土が生まれやすい
• ワークフローの相互依存度が高い場合：より多くの人と調整が生じ、認識共有機会が増える→沈黙傾向解釈がより進む
• インフォーマルネットワークが強い場合も同様
• センスメイキングプロセスのゆがみ
• メンバーは、限られた・偏った情報に基づいて、上層部の行動を理解する。
• 情報の多くは又聞き
• 人は自分が正しいと思うことよりも、他者が信じているように見えることをより信用する（他者が組織内で声を出すことに無関心だと思うと、自分は声を出すべきと思っても行わない）
• メンバーは、自分と同じような人間がトップに立っていないことを知ると、組織は自分たちの意見を尊重していないと考える傾向がある
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• 多様な意見を出せるようにすべきだと言うが、なぜそれが難しいかの複雑な力学に関する理解が足りない。
• その力学の多くは観察できない。
• シニシズムは、不信感と同様、いったん根付くと排除することが困難
• システム全体の変化には、強力な外圧が必要だが、それさえ十分とはいえない
• トップの認識改革は必要条件だが、十分条件ではない。