「高等教育は持続可能なのか」『大学時報』368，日本私立大学連盟

矢野眞和「持続可能性の条件」

• 税収入の増加という政府の便益と私学助成の政府支出を秤にかけると、私学助成の投資効果は個人の投資効果よりも大きいことが分かる。私立大学の拡大によって儲かってきたのは、家計よりも政府である。公的収益率という計測概念を提唱して、私学助成は効率的であり、国の補助金額を増やすのが経済合理性にかなっていると主張してきた。
• 東京都民調査の結果によると、「どちらかといえば」を含めると、「個人もしくは家族が負担すべきだ」を選択した人が80%を占めた。
• 高い授業料が社会問題化しない一つの理由は、国公立大学の存在にある。学力があれば、授業料が安い国公立大学に進学すればいい。国公立に進学できない学力であれば、無理をして大学に進学しなくてもいい。学力がないのに進学したいのなら、自分で資金を調達して私立大学に行けばいい（大衆大学無効説）。
• 現在の高い授業料システムを前提に、高卒者の進学や大卒者の学び直しを奨励しても、その実現は難しい。無償にならなくても、低授業料制や後払い制を導入して、大人が学ぶための経済障壁を低くする必要がある。

http://www.shidairen.or.jp/activities/daigakujihou/index_list/no368

Dee, J. and Heineman, W. (2016) "Understanding the Organizational Context of Academic Program Development," New Directions for Institutional Research, 168, 9-35

• 
  新しいプログラムの承認は，十分なデータに裏付けられて行われなければならない。
• 卒業生の労働市場での需要，プログラム運営に必要な予算・教員・施設・技術など。
• データは，組織の文脈内でどのように解釈されるかについても知っておく必要がある。
• context＝組織構造，文化，権限配分
• 新プログラム決定のパターン：新規設置，既存プログラムの拡張，既存プログラムの大幅な見直し → それぞれ決定に関わる文脈が異なる。

• Rational model：内部データの客観的分析（組織や部署のパフォーマンス）
• Entrepreneurial model：外部データの客観的分析
• Political model：組織内の関心やパワーバランスに関する主観的分析
• Exploratory model：外部データの主観的分析（トレンド）
• これのモデルは，事前に選ばれるのではなく，決定のプロセスで生じるもの。また，途中で変わっていく可能性があるもの。
• 教員と執行部が反発している＝信頼度の低い組織 ＋ 新しくややリスクのある意思決定をする → political modelになりやすい
• exploratoryプロセスにより，リーダーが外部環境で相対する選択肢に直面していることをあぶり出される → political modelへ
• 大学組織の特色：質保証，シェアドガバナンス，分権化とルースカップリング，学問の自由，明確な目標がない。← 機関のタイプ，規模，目的によってその程度は異なる。
• 大学の外部環境の3領域＝政府の規制，質保証，学生獲得競争 → ベンチマーク表作成によるプログラム比較
• 組織面の問題：部局をまたぐ問題は，協力者を得にくい.
• 組織文化（組織内で共有されている価値観や信念で決定や行動につながるもの）の問題：大学では複数のときに対立する下位文化が特徴。
• 執行部の下位文化＝一貫性・効率性，教員の下位文化＝自由・柔軟性
• → データに関する見方でも対立する（効率性・効果の指標 ⇔ あやしいもの・罰則に使われるもの）
• 教員の専門分野によってもデータに対する見方が変わる
• 文化に沿って改革を進める方が成功しやすい
• 政治力：目的があいまいで多様に解釈される組織では，データに基づく議論は多様な解釈を生み，提案が採択されるには交渉や連携が必要。
• 全学的問題の決定＝データ分析は主観的・政治的 ⇔ 特定部局内の決定＝データ分析はより客観的
• ルーチン型の意思決定＝データ分析は客観的 ⇔ 前例のない意思決定＝データ分析は主観的
• 意思決定の初期段階＝データは問題理解に使う（データ分析は主観的），中期段階＝選択肢の選択に使う（データ分析は客観的），最終段階＝選択肢の最適な実行に使う（データ分析は客観的）
• Rational model
• 分析は客観的で，効果が最大になる選択肢を導くという仮定を置く（実際には，そうした意思決定はめったに起きないが）
• プロセスを単純化して早い意思決定を試みる → 組織の問題を見落とし，結果的に小さいインパクトの選択しかできない
• Entrepreneurial model
• 分析は特定目的の探索で，解決したい問題に関する情報収集を行う
• 組織のメンバーが明確な目標と優先順位を決められるという仮定を置く（戦略プランとして示される）
• Political model
• 分析は主観的で，意思決定は交渉と競争の結果として現れる，データは競争の源泉に使われる，特定の主張を支持するデータのみが注目される，メンバーはデータを隠蔽，操作，選択する
• 特定の個人に特定の権力がないことを仮定する
• Exploratory model
• 一般的な情報収集を行う（Entrepreneurialと逆），トレンドの探索
• 分析は主観的，不確実性のあるときに適している

Slaughter, S. and Rhoades, G. (2016) "State and Markets in Higher Education," in Bastedo, M. N., Altbach, P. G., and Gumport, P. G. (Eds.) American higher education in the twenty-first century: Social, political, and Economic Challenges (4th ed.), The Johns Hopkins University Press.

• 3 federal initiatives; (1) student financial aid, (2) patent, (3) copyright
• federal government = not sole policy driver for the academic capitalism
• early 1970s, institutional aid to student aid -> make students consumers 
• voucher = force institution to provide better services a lower costs to attract students.
• -> student choose private institution than public
• -> institutions develop early decision admission policies ( to increase yield rates)
• SAT score optional -> less qualified students encouraged to apply -> only high scoring students to submit scores -> raise overall selectivity profile

Iwasaki, M. (2009) "The Oxymoron of higher education: Neoliberal restructuring and the incorporation of Japanese national universities," In Bary, B. (Ed.) Universities in translation: The mental labour of globalization, Hong Kong University Press, 73-88

• Neoliberal restructuring introduced into Jp HE.
• early 1990s, national university need to respond demands from industry
• the process of neoliberal restructuring began with deregulation of the university curriculum (the generalization of standards for academic institutions)
• national university -> legal status of corporate entities
• 1990s collapse of bubble economy <- bring complete turnaround -> incorporation by strong-arming MEXT
• NUC manage a 2 source of revenue; (1) income form actual operation (tuition, hospital operations), (2) Operating Expense Subsidies
• OES = 1% reduction per year -> external funding

Bowen, H. (1996) "Goals: The Intended Outcomes of Higher Education," Investment in Learning: The Individual and Social Value of American Higher Education, Chapter 2, 23-37

• Goals for Individual Students
• Cognitive Learning
1. Verbal skills
2. Quantitative skills
3. Substantive knowledge
4. Rationality
5. Intellectual tolerance (open to new ideas)
6. Esthetic sensibility
7. Creativeness
8. Intellectual integrity
9. Wisdom
10. Lifelong learning
• Emotional and Moral Development
1. Personal self-discovery
2. Psychological well-being
3. Human understanding
4. Values and morals
5. Religious interest
6. Refinement of taste, conduct, and manner
• Practical Competence
1. Traits of value in practical affairs generally
• Need for achievement
• Future orientation
• Adaptability
• Leadership
2. Citizenship
3. Economic productivity
4. Sound family life
5. Consumer efficiency
6. Fruitful leisure
7. Health
• Direct Satisfaction and Enjoyments from College Education
• Avoidance of Negative Outcomes for Individual Students
• Goals for Society
• Advancement of Knowledge
1. Preserve cultural heritage
2. Discovery and dissemination of new knowledge
3. Direct satisfaction from advancing knowledge
• Discovery and Encouragement of Talent
• Advancement of Social Welfare
1. Economic efficiency and growth
2. Enhancement of national prestige
3. Process and solution of social problems
4. Improvement of attitude and behavior of population
5. Progress in human equity, freedom, justice
• Avoidance of Negative Outcomes for Society

Johnstone, B. (2016) "Financing American Higher Education," in Bastedo, M. N., Altbach, P. G., and Gumport, P. G. (Eds.) American higher education in the twenty-first century: Social, political, and Economic Challenges (4th ed.), The Johns Hopkins University Press.

• high cost <- international scholarly rankings (= prestige arms race)
• costs in excess of inflation rates, sustainable in the long run?
• American society is increasingly polarized by class, race and ethnicity.
• expenditure vary by level or mission, 
• research university = spend more
• endowments, fund raising productivity
• Bowen's revenue theory of cost; univ raise as much revenue as they can, and spend all that they raise.
• cost from; parents, students, government, donors -> sharing/shifting among these parties = zero-sum game.
• matter = yearly increase in tuitions, (not actual high tuitions)
• tuition; set by gov boards (private inst.)
• most institutional variation; attributed to the amenities or costs of faculty (include part-time).
• Harvard vs UMass, less expensive means more efficient?
• without better agreement on the proper outputs of HE, not to mention how to weight and how to measure them, we are left with cost per student.

Birnbaum, R. (2004) "The end of shared governance: Looking ahead or looking back" In W. Tiemey and V. Lechuga (Eds.), Restructuring shared governance in higher education, New Directions for Higher Education, number 127, 5-22

• shared governance = dual authority; 
• (1) legal, role of trustees and admin, 
• (2) professional, role of faculty
• faculty role in governance first time = 1967 joint statement
• mutual undestanding, joint effort, interdependence, -> shared governance
• -> confirm faculty primary responsibility for edu matters + faculty involvement in edu policy more generally (= set institutional objectives, planning, budgeting, selecting admins.)
• -> but criticized; (1) not responsive enough, (2) decision speed too slow
• -> but no empirical evidence, just claim
• shared gov = slow decision, but assure more through discussion and provide institution with a sense of order and stability
• how a univ should be governed, vs, what a univ should be
• slow move criticism = inability to change a univ quickly into something else
• academic (social) institution, market (industry) institution
• curiosity-drieven insti, vs, service enterprise
• shared gov = effective, academic insti achieve their indefinite goals, <- education as an end
• move away from academic insti = education as a means
• univ cannot become a corporation without ceasing to be a university (changing purpose and culture)
• hard governance, vs, soft governance
• hard = structure, regulations, systems of sanctions <- theories of rational choice, forward looking, 
• soft = social connections and interactions <- how org culture are created over time through the interaction of people + cognitive process through which people come collectively to share perceptions and make sense of what they are doing, backward looking
• change shard gov (AGB) = change gov structure <- less attention to soft gov
• but, hard gov make little difference, <- important decision occur outside the formal system.
• Isomorphism = gov less shared, institution become less academic
• 2 issues of gov; (1) making good decisions, (2) accept the decisions as legitimate
• procedural justice; fairness of the processes, <- Decisions made “in the right way” are more likely to be considered legitimate
• Trust; willingness to comply voluntarily, without rewards or threaten

Tierney, W. (2006) "Trust and Academic Governance," in Tiemey, W. G. (Ed.) Governance and the Public Good, SUNY Press.

• how an individual creates trust differ from an organization's constituents' ability to create the conditions for trust.
• trust within 
• a rational choice framework (social obligations, expectations, norms, sanctions)
• a cultural framework (social bonds and shared identities)
• as shared experience (both parties share interest)
• as learned experience
• key = shared gov -> collaboration and cooperation -> level of trust + culture of obligation and cooperation is critical

Altbach, P. (2016) "Harsh Realities," in Bastedo, M. N., Altbach, P. G., and Gumport, P. G. (Eds.) American higher education in the twenty-first century: Social, political, and Economic Challenges (4th ed.), The Johns Hopkins University Press.

• US faculty, 1.5 million full + part-time
• 4700 institutions postseco, 1850 baccalaureate or higher, 293 doctoral, 1/4 com coll
• part-time, 40.9% 1995, 48.7 2013, full-time faculty 31.9 in 2013
• Academics = professional + employees of large bureaucratic organizations
• negative feeling about the sense of community
• recent trends; more emphasis on teaching
• research is overvalued, academic research is questionable

Eckel. P. and Kezar, A. (2016) "The Intersecting Authority of Boards, Presidents, and Faculty," in Bastedo, M. N., Altbach, P. G., and Gumport, P. G. (Eds.) American higher education in the twenty-first century: Social, political, and Economic Challenges (4th ed.), The Johns Hopkins University Press.

• Boards exert their influence; 5 categories
• setting the organization's mission and overall strategy
• monitoring organizational performance and holding the administration accountable
• selecting, evaluating, and supporting the president (remove, if necessary)
• developing and safeguarding the institution's financial and physical resources
• serving as a conduit between the institution and its environment
• benefit of lay boards; fresh vision, focus on critical challenge, critique from knowledgeable outsider, illuminate old problems
• ineffectual board; dissatisfied with their role, not confused about their role
• boards should focus; fiduciary, strategic, generative

• president; provide leadership, in maintaining academic integrity and reputation
• boards charge president to lead
• president = off-campus constituencies
• 3 categories (Birnbaum)
• Exemplary; influence institution and interpretation (that define the reality of other organizational relationships)
• Modal; manage institution, no affect relationship
• Failed; develop a adversarial relationship
• tasks (simultaneously)
• be visionary and pragmatic
• have an on-campus presence, work externally off-campus
• focus on immediate needs, and, keep an eye on the future
• balance long-term patience with immediate intensity
• appreciate and understand complexity of the job, the institution, the environment, and, keep things simple
• exude confidence, and, have humility 

• faculty senate; emerged after WW2 <- faculty = professional, professional should have direct input into overall organizational decisions + overarch admin and academics
• research university = freedom and autonomy, less selective = restraints and involvement in governance
• senates;  exert leadership potential, play in university decision making
• 4 categories by Birnbaum; bureaucratic, collegial, political, symbolic
• 5 categories by Tierney; directional, news related, ceremonial, conformational, decisional (decisional is important, role of the senate is making decisions)
• 4 types by Minor; functional, influential, ceremonial, subverted
• tenure and tenure-track faculty; 70% 1970s -> 30% 2010s
• new generation = no interest in participating in governance <- challenge to shared gov

• presidential leadership; affected by admin routines, environmental pressures, political process (history and culture) 
• institution-specific context of leadership (=dynamics)
• dual sources of authority; (1) bureaucratic structure and legal rights (administrative), (2) professional (academic) = high degree of knowledge, expertise
• loose coupling; advantage in (1) able to respond more sensitively to environmental change, (2) promote and encourage localized innovations, poor adaptation from spreading to other parts of the organizations, disadvantage; admin leaders cannot easily create organizational efficiency
• garbage-can decision making (organized anarchies); 3 conditions creates the dynamics
• inconsistent, ambiguous, uncertain goal (may conflict); 
• core functions (teaching and learning) complexity
• time and attention limitation
• 3 ways of decision making; (1) resolution (make a concerted effort), (2) flight (unlearned sets of problems), (3) oversight (too busy to participate)
• presidents' role
• spend time on the problem
• persist in the decision process
• exchange status for substance (individuals concerned about being involved, than achieving a particular outcomes)
• put a large number of decisions on the table
• provide multiple garbage cans
• focus on small-scale change
• transformational or transactional?
• transactional = focus on leader-follower exchange (resources, rewards, status)
• transformational = leaders who interact with followers,  (appeal to higher needs and aspirations), motivate others by connecting through higher moral purposes
• cognitive theories of leadership; organization s consist of events and actions that are open to interpretation
• team-based leadership

金子忠史（2009）「親代り政策の後退と学生参加の理論」『教育学研究』38（1），29-39

• 1960sアメリカの学生運動・大学紛争：教職員の親代り・権威主義への学生要求＋学生さんかを大学改革の一方式にしたい人たちの要求
• 親代りの理念＝学寮制カレッジが起源，入学年齢が低かった（13-16歳）
• 学問の自由の保証の動きは，必然的に学生の見解や意思を表明することを制度的に保証する議論を起こす。
• 1966，AAUP，ACE，AGB共同声明の最後に学生の地位について：学生の大学管理への参加要求は教育上の経験と大学ん問題に参与することの量機会を求める主張として承認すべきである。（学生は独立した成人となるようだいがくから励まされることを期待しており，期待する権利も持っている）。
• 学生参加が単に大学改革の方策ではなく，教育目標を達成する手段とする＝親代り理念の後退。
• 学生参加の形式：（1）共同体管理：学生と教員弾が対等，（2）それぞれの構成団体が独立の利益団体を構成：学生は自治会，教員は教授会，同窓生は同窓会，スタッフは組合，（3）市参事会モデル：1と2の中間。
• 一般教育過程のマスプロ教育是正として，カレッジ制，学寮制採択の動き＝親代りの復権。

福留東土（2013）「アメリカの大学評議会と共同統治」『大学論集』44，49-64

• 大学はその運営において必然的に多様な主体の責任ある関与が必要とされる組織体である ← 学術の推進＋社会の多様なニーズ対応＋健全な運営・財務
• → 権限の配分問題にしてはいけない。→ 多様な主体がガバナンスに参加できる道を開く。
• 米国大学のガバナンス主体：理事会，執行部，評議会
• 理事会：学外者，最終意思決定権，規則上多様な機能，多くの権限を委譲
• 執行部：学長・副学長，公募・専門職，
• 評議会：大学単位の教員組織，全学的視点で教学事項の管理運営に関与
• 19世紀後半＝偉大な学長の時代：教育機関から大規模研究機関へ変革する上で，強権的な牽引力が必要だった → 20世紀以降＝組織化・官僚制化して個人特性に依存しなくなった
• 1915，AAUP，学問の自由の擁護が目的
• AAUP 1966 statement：理事会，管理者，教員，学生，その他主体間の十分な意思疎通と協働，あるいは適切な分担によって各種の意思決定が行われるべきである。
• 教員のガバナンス参加に関連する内容：カリキュラム，科目の内容と方法，学位授与条件および学位授与，研究，教員の地位・給与，教育面を中心とする学生生活に主たる責任を持つ。
• これら事項の最終権限あるいはチェック機能は，理事会が保持するか学長に委譲されているが，教員集団の見解に反対することはごく稀なケースに限られるべきであり，その場合その理由が教員側に伝えられなければならない。
• 1868大学設置法：評議会＝教育や内部運営に関する一定の権限を付与されてはいたが，教育の内容や最終的な学位授与の権限は理事会の権限事項とされていた ← 弱い存在
• 1899，ベンジャミン・ウィーラー（dictator, benevolent despot）
• 学長の大学運営の主要権限保持を取り付ける。→ 優れた研究者を高給で呼んで，自由に研究してもらう。
• バークレー革命：ウィーラーの健康悪化＋WW1混乱
• 学長：大学の教育研究に影響を及ぼす理事会や州政府のあらゆる決定を評議会へ伝える。
• 部局長（Deans）と研究所長（Directors）は学長の推薦に基づき，理事会が任命する。学長はその前に適切な委員会を通して評議会の見解を聞くものとする。
• 評議会は，すべての教授（professors）と講師（instructors）から構成される（教育経験2年未満の講師は投票権を持たない）。評議会は自らが定めた方法により議長を選び,委員会を構成する。
• 評議会は，理事会の承認の下に，入学・修了・学位授与に関する条件を定める。
• 部局の教授陣の権限は評議会から委譲される。
• → 革命の成功により，教員は自らの手で自らの方向性を決めることができるようになり，ここに現在のシステムの原型が出来上がった。
• 評議会と他の運営主体との関係：学術審議会へ執行部が出席することで，評議会とアドミニストレーション双方の意思疎通と政策形成に対する相互理解が図られる仕組み。
• システムの議長・副議長は教員の代表として理事会へ出席する（理事会での投票権なし）。
• 評議会の全学的組織の特徴：評議会メンバーは教育研究の現場の見方を全学レベルの議論に反映させるが，同時に全学的視点から見た際にどのような判断が大学にとって相応しいかという観点から議論に参加する。
• 共同統治における意思決定：各ガバナンス主体と「共同」で行われる＝教員集団の見解が最終的な決定とならない。
• 共同統治の欠点：最終決定に至るまでに膨大な時間と労力を要し，機動的な意思決定には不向き

O'Neil, R. (2016) "Academic Freedom," in Bastedo, M. N., Altbach, P. G., and Gumport, P. G. (Eds.) American higher education in the twenty-first century: Social, political, and Economic Challenges (4th ed.), The Johns Hopkins University Press.

• academic freedom; freedom of professors to teach, of students to learn. (Germany)
• protecting the expression of unpopular views (US)
• formal origin; 1915. declaration of principles, AAUP
• 1940, Statement of Principles of Academic Freedom and Tenure, AAUP & AAC. 
• AF fail; (1) fared without safeguards, (2) slow to respond (=不要論？)
• (normal 7 year tenure-track appointment)
• sanctity of physical classroom = core of AF

Dee, J. (2006) "Institutional Autonomy and State-Level Accountability," in Tiemey, W. G. (Ed.) Governance and the Public Good, SUNY Press.

• institutional autonomy; -> unfettered exploration of new domains of knowledge
• draw a line between campus and state = they have separate interest, rather than a common interest.
• loose coupling = work together
• performance-based accountability; taxpayer backlash against institutional productivity.
• Substantive autonomy = set the programmatic mission and strategy of an institution
• Procedural autonomy = control over the general management of the institution (budget, personnel, contracts, capital) (Berdahl 1971)
• Virginia's HE Restructuring Act (2005); get autonomy, commit to achieve state goal
• both-and thinking; accountable AND autonomous, <-> either-or thinking, 
• (too optimistic?)
• Loose coupling = theory to explain social structure, through an analysis of systematic patterns of interaction among organizational elements
• 8 elements; individuals, subunits, organizations, hierarchical levels, organization and environments, ideas, activities, intentions and actions
• coupling domain; content area (org-state = coupled in the resource exchange domain)
• coupling dimensions; quality of the relationship
• role of state; loose = coordinator, tight = regulator, decoupling = resource provider
• "dialectical conceptualization of loose coupling"
• loose coupling = fail in rapid change due to lack of responsiveness
• loose coupling = lack of accountability and attention to overall mission
• -> these are misunderstood of Weick's intended conceptualization of a dialectical relationship between accountability and autonomy.
• US accreditation = loose couple <-> other nations = tight couple
• performance funding = tight coupling -> need to develop relationship that ensure both institutional flexibility and responsiveness to public needs
• policy inducement; provide incentives for institutions, <-> policy mandates; tight coupling
• institutions; responsive to state priorities + retain how to choose response
• (-> be proactive?)
• capacity-building audits = focus on institutional improvement and the sharing of best practices (Dill 2011)
• -> role of the statewide board; facilitate and development and training of a network of academic auditors
• (high level of quality assurance capacity; preserved in individual? or team? or culture?)
• uniform test <-> institution resist; -> states allow institutions to decide uniform but locally developed test

• coupling; produced and reproduced through social cognitions -> need shared commitments;  critical prerequisites for loosely coupled governance
• (once tight coupling developed, shared commitment achievable?)
• Loose coupling; depend on positive expectations, trust-base assurances
• violation of trust = jeopardize loose coupling <- asymmetric information
• Dill's 5 recommendation for loosely coupled governance
• policy inducement (x policy mandates)
• customized performance measurement (x one size fits all)
• capacity-building audits (x competitive rankings)
• campus-based assessment (x mandated measures)
• autonomy for academic program creation (x centralized approval processes)

金井壽宏（2005）『リーダーシップ入門』日経文庫

• 変革型リーダーシップのエッセンスは，大きな絵を描いて大勢を巻き込むこと。
• リーダーシップ理論の説明力は2-3割，理論の説明力が低い。逆に，7-8割の部分は実践家が自分なりの持論と状況判断力で作り出す部分だと言える。
• 差し当りの定義：絵を描いて目指す方向を示し，その方向に潜在的なフォロワーが喜んでついてきて絵を実現し始める：リーダーシップという社会現象が生まれつつある。
• ミンツバーグがたどり着いたのは，マインドセット（幹部としての心構え・考え方の基盤）。職能別に経験を結びつけて議論するのではない。マインドセットのモジュールは，内省的マインドセット（自己管理），分析的マインドセット（組織管理），アクションマインドセット（変化の管理），コラボレーティブマインドセット（人間関係管理），ワールドリーマインドセット（脈絡の管理）の5つ。
• リーダーシップ研修では，理論を学ぶことよりも，理論の学習を通して，自分が無意識に寄りかかっている/信じている理論（＝持論）を探ることに，時間と労力をかけることが重要である。
• リーダーシップを身につける上で重要なこと
• 自分がリーダーシップを直接経験する
• すごいリーダーと思う人と共に仕事をして，その言動を観察する
• その経験と観察からの教訓を言語化し，自分なりの持論を構築すること
• 学者の理論や実践家の持論を，自分の持論の創出・拡張に活用する
• リーダーシップのような統合的で積極的なものを身につけるには，自分ならどうするかという観点で学ぶことが重要。
• ビジョンの伝え方はいろいろあり，リーダーには自分なりのスタイルがある。
• 選ばれ方によるリーダー
• 自然発生的（emergent leader）
• 選挙で選ばれる（elected leader）
• 任命で選ばれる（appointed leader）：任命されたリーダーには肩書きに基づくパワーが伴う点が特徴。
• リーダーシップ定義の2つの基準
• 振り向けばついてくるフォロワーがいる（クーゼス・ポスナーの基準）
• フォロワーはフォロワーなりに自立している（ハイフェッツの基準）
• リーダーシップを見る3つの視点
• リーダーの倫理観
• フォロワーの能動性
• 表現型の多様性
• リーダーシップを把握するキーワードを一言にすると信頼性（クーゼス・ポスナー）。
• プレゼンの達人が言語化するコツは，動け，問えの2つ。
• PMアプローチの特徴：（1）2つの軸でリーダーシップ行動が記述できる，（2）PM型（Hi-Hi）ほど成果につながるリーダーシップを発揮している。
• P.289，LPC尺度の18項目。
• どのような理論も状況に埋め込まれたところから抽象化されたものであり，実践に戻すときは状況判断力や自己診察力が必要である。
• リーダーシップの理論：研究者の公式理論，誰もが語る素朴理論（native theory），その気になれば語れるコツ（Teachable point of view），自分なりに体系化した持論（theory-in-use）がある。

市川太一（2008）「互酬性からみた大学連携」『修道法学』30（2），223-245

• 大学連携組織が作られる背景：（1）少子化で競争が激化し，できることは何でもしたい，（2）地方公共団体の大学連携組織支援，地方公共団体が大学を重視，（3）連携組織の創設が他の連携組織を作らせる競争効果。
• 互酬性：直接何かがすぐかえってくることは期待していないし，あなたが誰であるかすら知らなくとも，いずれはあなたか他の人がお返ししてくれることを信じて，いまあなたのためにしてあげること（パットナム）。つまり，短期的愛他主義＋長期的自己利益。
• 直接競争とは異なる，循環的な利益がある。（学生は自大学にない科目を履修→私立大に事業団から補助金が出る→教員が他大学の学生の実態を知る→講義が充実する

羽田貴史（2003）「大学組織の変容と質的保証に関する考察」『高等教育システムにおけるガバナンスと組織の変容 』COE 研究シリーズ8，第1章

• 大学は外部から組織的変容の圧力にさらされているが，重要なことは，外部性（環境要因）と内部性（学問研究と教育）の相互関係の力学であり，その変化のメカニズムや形態を明らかにすること。
• クラークは，大学組織の分析の基礎に仕事を置き，大学の固有の仕事としての学問研究と，その結果生み出される知識に基づく組織編成の関係を構造化した。
• 学問分野の分化や学際研究など研究の論理（内部要因）によって変容する志向を持つ下部構造（基礎組織）と，財源変化・高等教育政策（外的要因）によって変容する志向を持つ中間構造（事業組織体）との葛藤・統合過程として把握する。
• ベッチャー・コーガンモデルでは，個人レベルを含む点がポイント。
• Brennan and Shah (2000) が整理した質保証で重視する質
• タイプ1：学術的
• 科目の焦点（知識とカリキュラム）
• 専門職的権威
• 質の価値は機関によって多様
• タイプ2：経営的
• 機関に焦点（政策と手続き）
• 経営的権威
• 質の価値は機関を超えて不変
• タイプ3：教授的
• 個人に焦点（熟練技能と能力）
• 職員開発者・教育者的影響
• 質の価値は機関を超えて不変
• タイプ4：雇用重視
• 成果（Output）に焦点（卒業基準・学習成果）
• 雇用者・専門職的権威
• 質の価値は機関を超えて不変および多様

村澤昌崇（2016）「日本の高等教育の量的軌跡と政策に関する研究ノート」『21世紀知識基盤社会における大学・大学院改革の具体的方策に関する研究』戦略的研究プロジェクトシリーズ10，17-31

• 学部設置のイベントヒストリー分析
• 従属変数は，ある時点における学部の設置のあり・なしダミー
• 説明変数は，トレンド，県内大学進学者数，一人当たり県民所得，全国と県内の同一専門分野定員，県内同一専門分野シェア，1〜5次の高等教育計画ダミー，設置者，大学威信，専門分野
• 高等教育計画の効果は，1・2次では抑制的，3〜5次では促進的効果あり。
• 学位授与数軌跡の混合軌跡モデリング
• 760大学の傾向を4パターンに縮約，旧帝大と旧官立の格差が95年以降開いているため，競争原理と成果主義がマタイ効果をもたらした。

分析は興味深いが，含意が弱い。政策の効果を検証するという視点は重要なので，ここに注目できればおもしろくなる。

Ramirez, F. O., & Meyer, J. W. (2013). Universalizing the university in a world society. In J.C. Shin and B.M. Kehm (Eds.), Institutionalization of World-Class University in Global Competition, The Changing Academy. Springer.

• globalization; manage and monitor the universities, everywhere have frames of reference with a great deal of global commonality.
• PISA
• university self improvement = efforts at more general collective national goods, ≠ private competition -> call for better organization and professional management.
• knowledge society = HE becomes central. <- scientific research
• universalization of unit = worldwide expansion & universal standard for assessing its quality
• individual, organizational and national success; rests on the human component.
• efforts at universalization; (1) measures (citations, rankings), (2) indicators of membership, (3) educational credentials/systems
• (global ranking; who set the measure?) <- path dependency

Skolnik, M. L. (2005). Reflections of the difficulty of balancing the university’s economic and non-economic objectives in periods when its economic role is highly valued. In G. Jones, P. McCarney & M. Skolnik (Eds.), Creating knowledge, strengthening nations: The changing role of higher education (pp. 106-126). University of Toronto Press.

• nation's economic well-being depends on the state of HE, in the knowledge economy.
• community college; transfer -> employment training, 1960s, = serve economic goal
• 1970, low employment rate -> HE critical, low investment return
• Government use HE 2 ways;
• assist nation's business enterprises successful
• HE itself as industry; response to customer demand, global competition, privatization
• privatization = more private funding ?
• more depend on tuition -> more responsive to the preferences of students; (<- difficult to find the evidence)
• develop a meaningful philosophy; 1960s = 80%(1st), 1990s = 40%(6th)
• being well off financially; 1960s = 45%(5-6th), 1990s = 75%(1st)
• --
• new private institution = vocational orientation -> public institution allow on liberal arts, <-> public institution = vocational orientation <- market competition
• institution est. in 2002; objectives = contribute to knowledge economy
• 1960s = binary structure; (1) univ. sector, non-economic objectives, (2) non university post secondary sector, employment objectives -> static and simple
• 1990s = middle level job -> more complex, skills similar to unit graduates
• -> community college and university -> converge

Meyer, J. W., Drori, G. S., & Hwang, H. (2006). World society and the proliferations of formal organization. In G. Drori, J. Meyer & H. Hwang. Globalization and Organization: World society and organizational change (pp.25-118). Oxford University Press

• Different lines of modern organization theory are rooted in different 'versions' of Weber.
• Organization; Long-term competitive evolution and increasing socio-technical complexity demanded more and more rationalization and standardization. = sharply bounded  from their environments, tightly controlled and coordinated, and driven by logics of e ciency
• -> Organiza­tions are deeply interdependent with, and constructed in, social and cultural environments. = loosely coupled.
• Modern globalisation; 3 properties
• Any analysis of a national economy or polity must take into account its close linkages with the world outside it. + Local talk includes components about global problems. 
• Common models are employed as standards; schools under trad­itional forms of physical discipline would come under severe criticism. 
• The world itself is a society; data are organized to describe properties of world society as a whole: aggre­gated for the world.
• 3 properties of the core myth of the national state
• Territorial conception; the national state could be organized around individual or family property, or as public bureaucratic administration
• Conception of citizenship
• Conception of uni ed sovereign purpose, vested variously in national and state centres (?)
• Brain drain to brain circulation
• Global institutions emphasize a universal cultural base of shared norms and core values.

• In classic bureaucracy, the sovereign is the ultimate external authority and decision-maker.
• classic bureaucracy depended on the legit­ imated authonty and capacity of the state.
• -> globalisation = professionalization of everybody
• Cultural material is structured in what amount to social movements; i.e., New Public Management movement, quality circles movement.
• Modern organisation
• a sovereign actor; managerial agency (= balance between autonomous authority and schooled accountability and responsibility)
• their own legitimated goals; (hubris for a traditional organization to claim its own goals)
• a medieval university was a university rather than an organization, and thus it did not announce organizational goals.
• tech­nical structures
• relying heavily on the know­ledge of the participants; a soft control structure
• member-individuals as partici­pants in its decision structures
• clear symbolic boundaries defining the limits of its actorhood

Bloom, D. E. (2005). Raising the Pressure: Globalization and the need for higher education reform. In G. Jones, P. McCarney & M. Skolnik (Eds.), Creating knowledge, strengthening nations: The changing role of higher education (pp. 21-41). University of Toronto Press.

• Higher education benefits do not accurate in the short term. -> investment in HE requires vision and leadership.
• 3 main arguments
• HE is essential: economic growth, sustainable human develop't
• HE sector must be given higher priority in a globalising world.
• HE reform with deeper attention.
• Globalisation; more integrated; 4 aspects (goods, capital, labour, ideas)
• positive correlation in HE enrolment vs country's globalisation ranking
• HE globalisation -> human movement -> economic connection
• Need for reform
• link up with other HE institutions and non educational institution (business, government, etc.)
• liberal education; empathy with other culture -> enhance improvement of teaching methods