- なぜ、真理探究の場である大学の教授会が、文科省がだめの一言であっさり思考停止になり、議論を終わっているのか。事柄が成就市内原因の多くは、学内で意見がまとまらないからではないか。
- 大学職員向けの改善の基本的視点
- 組織の活力の発揮と職員個人の職業生活の幸福の実現が両立できるようにする。
- 各職員が、東京大学の教育研究を支える一員として、採用から退職までの間、能力を向上させつつ、手応えのある職業生活を送れるようにする。
- 各職員が、自分の得意分野、専門分野を持ちながら、東京大学の仕事全般への視野も持てるようにする。
- 各職員が、指示されたことをやるだけでなく、自分の意見を持ち、創意工夫を発揮できるようにする。
- 各職員が、周囲の人々と気持ちよく理解しあい、支え合い、喜びを分かちあえるようにする。
- 各職員が、心身ともに健康で、誇りを持って人に語りうる仕事ができるようにする。
- 職員ミッションにおける東京大学職員7か条
- 東京大学職員であることの自覚、誇りを持つ。
- 広い視野を持ち、状況変化に柔軟に対応する。
- 自ら考える力を持ち、行動する。
- 得意分野を持ち、積極的・意欲的に業務を遂行する。
- 向上心を持ち、自己啓発、自己研鑽する。
- 改革・改善を積極的に推進する。
- 職業生活に幸福感が得られるように努める。
- 世代間ギャップを埋めるための、幹部職員行動指針
- 方針・目標の策定：幹部職員として高い視点を持ち、その視点を明確な方針として具体化する。また、その方針を部下や関係者が納得する形で浸透させる。
- 状況の構造的な把握と対応策の企画：組織を取り巻く状況と、それが組織全体にどのような意味や価値を持つかを正確に把握・理解し、どのような働きかけをすればよいかを企画する。
- リスクマネジメント・組織コンディションの維持：冷静かつ客観的な姿勢を保ち続ける。
- 判断・決定：明確な根拠を持った、タイミングよい判断を下す。また、実行すべき方策や遂行体制も、現実的か実行可能かを間違いなく判断する。
- 組織統率：組織の中に相互信頼関係を作り上げ、チームとしてまとめ上げる。
- 部下の育成・管理：部下に気づきを与え、業務を通じて計画的に部下の業務遂行能力と人間性を高める。モチベーションの向上に努める。
- 業務改善の推進：教務の問題点・改善点を掌握し、改善点への積極的取り組みと、省力化・費用対効果を念頭に置いた業務改善。
- 問題のある職員へは、まず上司が正面から向き合うことが第一歩。
- 教員を変える手法は、
- 現状、課題、対処方針、将来構想を明確に情報提供。教員と執行部の意見交換の機会を持つ。特に初任の部局長との懇談。
- 受け入れやすい名称や形態による、経営、教育力向上、危機管理の研修。特に初任者研修。
- 部局運営を少人数のチームで運営、教授会は教育研究上の課題の審議と、経営上の伝達事項の場のみとする。教員が雑務という会議を返上させる。
- 教員の行っていることの見える化。活動報告書の情報公開、研究室のガラス張り化。
- 教員評価の仕組みと、学生・職員・同僚から見える仕組み。
2009/11/11
上杉道世（2009）『大学職員は変わる―東大SDトータルプランの実践』学校経理研究会
本書は、東大事務局長を務めた著者が、大学職員の育成・改革について、自身の経験に沿って総合的に述べたものである。本書は、東大の事例や実際の経験を元に書かれているが、それと共になぜそのように取り組んだかを筆者の視点で述べており、国公私を問わずすべての事務職員が一度は目を通すべきであろう。本書は、大学改革のノウハウや理論をまとめたものではないが、大学改革のアイディアが豊富に詰まっており、思考を支える素材・土台になることは間違いない。また、大学職員の研究テーマのアイディアの宝庫としても活用できるだろう。
