林義樹・高橋靖直（2000）「大学における教授法の伝統と革新」日本教育経営学会編『大学・高等教育の経営戦略』第5章，玉川大学出版部

• 大正7年の大学令：必須科目で縛られた学年制廃止，選択科目による単位制導入，試験結果の点数から優良可不可へ，帝大の教育目的に人格の陶冶と国家思想の涵養が加わる。（帝大以外の私大8校も認定）。
• 1947年「大学基準」制定：1単位45時間，総計124単位，一般教育科目三系列履修のはじまり。
• 教育条件の急激なマス化と，自学自習を原理に真理を探究する伝統的大学授業観を建前とする教員により，授業崩壊と大学紛争へ。
• 新制大学という日本の高等教育システムは，発足以来活動の中核である授業のコンセプトを自ら確立することなく40年を過ぎた。→設置基準の大綱化。→残念ながら自主的・主体的に大学教育の個性化を目指して改善・革新に乗り出す大学少数。
• 旧制大学の時代は，教授する・教授法が用いられた。新制大学で授業という言葉が使われ，教授という言葉が減る。なお，教授法＝Teaching，授業＝Teachingにない独特の意味（＝responsible class management）が含有される。
• 97年「競争的環境の中で個性が輝く大学」答申：責任ある授業運営と厳格な成績評価の実施
1. 21世紀の大学教育目標＝課題探求力育成
2. 各教員は学部・学科の組織的な取組を促すこと
3. 担当授業の教育内容と方法を自己責任で選択
4. 授業設計を行うこと
5. 十分に学生の動機づけを行うこと
6. 教室外の学習活動を指導すること
7. 成績評価の基準を明示した厳格な成績評価を行うこと
8. 自分の教育活動を客観的に自己評価すること
9. そのための組織的なFDを行うこと
• アメリカのティーチング：形式陶冶→専門知識の習得と研究能力の育成（ドイツの影響）→学生の学習の重視，講義から授業へ（大衆化の影響）

リンダ・Ａ・ヒル，ケント・ラインバック（2012）『ハーバード流ボス養成講座』日本経済新聞出版社

• マネジメントとは実践，規律，プロセスであるため，優れたマネジャーは几帳面だ。
• マネジメントとは，チームの成果に責任を負うことである。そのためには，他人の影響力を及ぼさなくてはならない。相手の行動だけでなく，行動のきっかけとなる発想や感情を変えていく必要がある。
• マネジメントが難しいのは，もともと矛盾を抱えているから
• 他人の行いに責任を負う
• 仕事に焦点を合わせるには，仕事に取り組む人に注意を向けないといけない
• 人材の育成と評価を両方しなくてはいけない
• 各人に目を配りながら，結束の強いチームを築かないといけない
• 現在と将来の両方に焦点を合わせなくてはいけない
• 業務遂行とイノベーションの両方を担わなくてはいけない
• できるマネジャーの3つの課題：自分，人脈，チームのマネジメント
• 権限は影響力を及ぼす主な手段ではない
• 人は上司に公式の権限に基づく以上の関係を望む
• できるマネジャーは，公式の権限を使う時と使い方を知っている
• 公式の権限が最も威力を発揮するのは双方向の関係性において
• 頃合いを抑える（緊急事態で迅速な行動が必要，当事者同士が合意できない，チーム全体の価値基準や規範を守る）
• 信頼は2つの見方に基づく：手腕，人徳
• 手腕＝専門性，業務遂行，政治の3つからなる
• 人徳＝部下が，仕事を尊重してくれる，自分たちを人間として尊重してくれる，気分のムラが小さく仕事上頼りになる，打たれ強い，と思うこと
• 築くべき人脈は3つ：業務面，戦略面，啓発面，これらを（1）事業と組織をよく知る，（2）自分のチームの目的を理解する，（3）周りの人間関係を把握する，（4）自分の人脈を築く，（5）人脈を保つのステップで築く
• 将来像を描く利点
• 仕事の目的を明確にし，チーム内に将来のために貢献する姿勢を育てる
• チーム全員に共通のゴールと方向性を与えられる
• 信頼や影響力の情勢につながる
• 対立を減らせる
• 仕事を中心とした人間関係を築きやすい
• 文書プランの3大要素：現在の位置を明確にする，将来の望ましい位置を示す，現在地から目的地までどうたどり着くかを示す

H.ストループ（1972）『大学の官僚制』東京大学出版会

• 官僚制への批判的呼称：形式主義，会議主義，文書主義，傲慢な管理，専門分化，機構の巨大化
• 官僚制の利点（難？？）
• 効率的：より多くの学科や課程に伴う，大きな教授団や学生サービスを持て，費用が安い
• 合理的：共通の特徴や形式を用意して，教育を組織化する際の問題を扱いやすくする
• 多様な機会提供：大きい大学では教える機会，昇進機会などが多様
• 多様な保証提供：
• 競争がある：昇進を目指す競争，予算や威信を巡る競争
• 官僚制機構における職務担当者の諸資格要件（？）
• 仕事の能力：教育と経験によってある処理能力があることを自ら示す
• 任命される：職務は世襲されず，仕事の遂行能力に基づき上位者からなされる
• 一定額の俸給を受ける：任命を示す特徴であり，上昇移動の気持ちを高める
• 序列で特徴付けられる
• 自分の仕事を生涯の仕事と見ている：速やかにマスターできる仕事でない
• 仕事自体が拘束する：活動時間の全てを仕事で占めている
• 特殊な生活様式で特徴付けられる：見かけ上余暇が多い，他の人の生活に影響しそう
• 生活保障が整っている：現物報酬がある
• 個人の財産と組織の財産の分離：職務に必要なものは組織が用意し，所有してはいけない
• 組織に対する強い忠誠で特徴付けられる：属する組織に献身的
• 大学教職員の専門分化の要因：規模の拡大と教授陣の拡大，教育制度の複雑化（科目区分・カリキュラム），教育事業の性質転換（学生指導の責任大→多数の専門家要）。専門分化があると，効率化が存続のために不可欠。
• 専門分化の欠点：近視眼化と内的・排他的集団化。
• バーナードのヒエラルキー分析
• 官僚制機構としての大学は，階梯的体系と機能的体系の二重の様式で組織されている。
• 階梯的体系：命令・権限の連鎖における上下関係と権限の範囲で，体系における地位が決まる。
• 機能的体系：権限以外に，その人の果たす機能によっても地位が決まる。
• 両者は全ての組織に同時に存在し，部分的に重なり，相互に依存している。
• 前者は集権化，後者は分権化の方向性がある。それぞれの行き過ぎに対抗する傾向を作り出すためのもの。
• トップリーダーは，組織の連動化（＝フォーマル・インフォーマル組織が調和して1つに結ばれていること）が主要な職務。
• 一旦革新が達成されるとそれを維持していくのはカリスマ的リーダーシップではなく合理性の基盤。
• 大学は客観主義に無批判な忠誠を保持することが，形式主義的非情性に依存する背景。入試選抜の方法，学生便覧の内容など。教室の授業も同様（客観テスト）。
• 文書主義は，一般に倫理中立的になる傾向がある。
• レッドテープへの対応は効果的なコミュニケーション。これには，フォーマルとインフォーマルがある。
• バーナードのコミュニケーションの有効性
• 信じられること：文書発信者の身元表示が必要。
• 権威があること：コミュニケーションの内容が行為の基盤として信頼しうること。
• わかりやすいこと

山口周（2013）『世界で最もイノベーティブな組織の作り方』光文社新書

• 日本企業からイノベーションが生まれない理由は，個人の創造性ではなく，組織の創造性に問題があるから。個人の創造性は十分に高い。
• 属性の多様性にフォーカスせず，思考の多様性や意見の多様性を，建設的な認知的不協和にしなければならない。
• ヘールト・ホフステードの権力格差指標（Power Distance Index）：フランス68，日本54，イタリア50，アメリカ40，カナダ39，西ドイツ35，イギリス35
• 日本のパニック映画は，お上が常に正しくパワーがあり困った時に助けてくれる存在。日本人は，権威とリーダーシップを一体のものとしてしまう性癖がある。しかし，リーダーシップは本来，責任意識によって生まれるもの。杏自分で判断できない人が，明日権力を手にしても動き出さない。
• トーマス・クーンは，イノベーションは若造か新参者によって行われると指摘するが，日本の組織はこれらの声を圧殺する。日本は組織的なイノベーションにそもそも向いていない。
• 改善のためにフォーカスすべきポイントは組織風土しかない。そしてこれは，組織構成員の言動を変えられるかにかかっている。下層の人間が上層の人間に意見を言い，上層の人間が耳を傾けられるようになればよい。
• 幼児が保護者に示す愛情とそこから切り離されまいとする感情（アタッチメント）がセキュアベースとなるからこそ，未知の世界を探索できる。人が創造性を発揮するリスクを冒すには，アメ・ムチではなく，挑戦が許される風土が必要。アメがほしいとかムチが怖いから挑戦するものではない。
• 組織のネットワーク密度が重要。内部と外部を含む（多くの場合アイディアは外部からもたらされる）。
• 同質的な人で構成された組織は，意思決定のクオリティが低下する。組織内のリーダーは，階層間・職種間・内外上下へ拡張することが重要。
• 仕組みづくりには意味がない。仕組みは，場づくり（アイディアコンテスト，無料ビュッフェ）と制度づくり（15％自由研究ルール）の2つの方向がある。仕組みは必要条件でも十分条件ではない。他の制度やリーダーシップと組み合わされなければ意味がない。例えば，遊びに対する規律（新商品生み出し率など）もバランスさせるなど。
• イノベーションは七転八倒：きっかけ，プロセス，計画管理，環境変化，経営トップ，政治のプロセスを経て発生する。
• 経営において，合理的な解はそもそも合理的な解になり得ない。戦略は，本質的に差別化とスピードを求めるため，パラドックスが発生する。
• 質の悪い意思決定の要因：（1）集団凝集性が高い（同調圧力で異議が出ない），（2）外部からの孤立（機密保持の場合），（3）リーダーシップの弊害（トップが居るとおもねる），（4）問題解決のストレス（問題が重大だと早く終わりたいと思う）
• イノベーションの普及スピードを決める要因：相対的優位性（これまでのものよりよい），両立可能性（既存の価値観や過去の経験とイノベーションが一致する），複雑性（イノベーションを理解しやすい），試行可能性（採用決定前に試せる），観察可能性（イノベーションのもたらす結果が他人の目に触れやすい）
• リーダーは，ルールで判断できない，論理で説明できない例外事項について意思決定するために存在する。
• 賢い意思決定を行う集団の特性：多様性，独立性（他人の意見に左右されない），分散生（自分なりに情報を取得する手段がある），集約性（意見を一つにまとめるメカニズムの存在）
• 人数は多くなるほど解答の精度は上がる。
• ルソー：市民全体の意思＝一般意志，これに基づいた統治こそが理想。テクノロジーのある今なら可能な統治。
• リーダーシップは文脈に照らし合わせないと有効性が議論できない相対的な概念。リーダーの属性として独立する概念ではない。
• 6つのリーダーシップスタイル
• 指示命令：言った通りにやれ＝即座の服従。いつまでに何をやるか細かく指示し進捗をチェック。
• ビジョン：なぜをわからせる＝長期視点の提供。なぜその仕事が必要なのかを背景や関連情報も含めて理解させる
• 関係重視：まず人次に仕事＝調和の形成。情緒的関係，人とのつながりを重視。
• 民主：メンバーの参画＝情報の吸い上げ。メンバーから意見を吸い上げ，意思決定の際に周知を結集させる。
• 率先垂範：先頭に立つ＝模範の提示。仕事の進め方を行動で示し，困難の際には自ら対応する。
• 育成：長期的な育成＝能力の拡大。多少時間がかかっても部下の成長を優先し，相手に合わせた指導やフィードバックを行う。
• イノベーティブな組織：ビジョン＞率先垂範，日本の平均：ビジョン＜率先垂範
• リーダーシップの本質の一面は移動，行き先を示すこと。
• ビジョンは共感できることがポイント。共感を得るビジョンは，Where，Why，Howの3つの要素が重要。
• Where：抽象的すぎるので共感されない。個々ではないどこかがビジュアルで分かること。フォロワーの人生を作る人でもある。問題がある場合，そもそも価値がないか，突き詰めて考えていないかのどちらか。
• Why：Whereを合理化する説明。わざわざ今を捨てる理由を見せる。
• How：どのようにしてそれを実現するか。
• 組織風土とは，経験的に学習された行動・意思決定のパターンの集積。多様性が尊重される組織風土にするには，人と異なることにポジティブなフィードバックがあることが重要。
• イノベーションとは，もともと自らを新たにするという意味。

岡部美香（2005）「大学授業研究のこれから ―意味生成的な知の継承の場としての大学授業をめざして―」『大学教育学会誌』第27巻第2号，21-25

• 一般教育・教養教育のあり方に関する学会（の理事）方針
• 一般教育・教養教育の重要なモチーフは「人間が生きる」,「人間らしく生きる」,「人間として成熟する」こと。見方だけでなくかかわり方を学ぶこと。
• そのために，専門教育の 一般教育化を図ることが必要。
• そのために，学生・教員間の双方向的な授業の方法を開発，実践する必要がある。
• 学会誌の授業研究は，「授業者である大学教員が授業の目的を規定し，この目的を達成するための授業方法について仮説を立てた後，この仮説を実際の授業のなかで検証することによって，授業の目的および方法の妥当性や有効性を実証する過程と成果が報告」される論文。
• それでは，授業そのものが包摂している豊かさ，あるいは一般教育・教養教育がもつ多彩な意味を十分に把握することができない。
• これを克服する研究は，学習者である学生が授業中，実際に何をどのように学習しているかに関する調査研究。
• または，「学生の学習の実態を受けて，あるいは，双方向的な授業実践における学生とのやりとりを通して，授業者である大学教員が授業者として，また研究者として，どのような課題を見出したり新たな知を獲得したりしたかに関する調査研究」（？？どんな研究？）。

まだ，藤田哲也（2005）「大学教育学「研究」であるために」『大学教育学会誌』第27巻第2号，16-20 の方が具体的・実践的でわかりやすい。

大村はま（2005）『授業を創る』国土社

• あまり悪い所のないような授業でも，何か物足りないものがあると気になる時，教師の側にあまり興味がないことによるように思われる。子どもの興味は十分考えられたという場合でも，教師自身が燃えるような興味を持っていない学習は，いきいきとした展開にならない。
• 1つの単元を展開する時，必ず予備を作っておくものです。失敗するかもしれないのに，代わりの準備もなく，資料もなかったら，押していくほかなくなってしまう。
• よい単元は，必ず明瞭に，この学習はこの力ということをねらっています。1つ1つの学習が必ずよい学力に結びついている。
• 教科書は，そもそも先生がめいめいのために一人一人作るのが本当なのです。
• 親が悪くても，社会が悪くても，子どもが悪くても，その中でそれを世話するのが専門職である教師の務めです。それを他人のせいにすることはできない。親や社会がどうであっても，子どもを守るところに教師の責任がある，職業的な独自性があると思っています。
• イギリスのトピック学習，シュタイナーのエポックなどは，ある週なり月なりの学習時間全部を使って，ある一つの単元をやるのが特色，当然，合科になる。算数，理科，社会が国語と融合している。アメリカの場合は，中心になるのが社会科・理科の単元。ユニットメソッドといい，ユニットの中のいくつかの問題（＝フランス革命とナポレオン）をアメリカではトピックという。
• 学習者たちがどのようなことに興味関心を抱き，どのような心理でいるかについての洞察力を持つ。
• プロであることは，ある事柄の目標を達成するための技術を持つことである。目標を持つことは誰でもでき，中学生にしゃべることもできるが，中学生も知らないうちにその目標ができてしまうようにすることがプロ。

別府昭郎（2005）『大学教授の職業倫理』東信堂

• 学習＝高校までの勉強から得られる結果，学修＝大学での勉強から得られる結果（本当？）
• 大学教授の多くは，自分の職業の本性や属性を知らず，それは専門職業と考えられているにも関わらず，教授資格やその取得試験がないことや養成課程で自分の職業について全く学ぶ機会がないからに起因する。
• 職業として大学教授になり，大学から給与を受ける上で最低限守るものが職業倫理である。しかし，価値の多様化により，単一の原理が適用できないため，職業倫理の問題は思想の問題である。
• 教育の本質は，働きかけである。これは全ての教育機関に共通だが，大学教育の特性は，学生の自立的思考を促すことである。
• 大衆化した大学での研究は，大学教授の存在の証であり，教育の前提として行われる研究の意味がある。
• 大学が教授に与える条件（コーザー）
• 知的環境：制約なく研究し，齟齬に知識を交換・切磋琢磨する環境
• 固定給：生活保障。その対価として，授業，会議等の義務を負う
• 大きな研究テーマ：固定給の結果
• 時間配分のシステム化：都合のいい時間に教育し，残りを研究に振り向ける
• 学問研究の自由
• ドイツの同一学内招聘禁止は1999年に大学大綱法改正でなくなった。ただ，ドイツでも19世紀後半までは，学内昇進が一般的だった。
• 近代科学は，観点・アスペクト，実験・観察，帰納論理，要素還元方式（分解された小さな問題を考察して答えを出す）の4つの特徴を持つ。
• 教養教育を受けた者とは，安直で好まれやすい解答に抵抗できる者（＝抵抗としての教養，批判的思考力）。（『アメリカン・マインドの終焉』）
• 現代人に必要な教養：（1）抵抗としての教養，（2）経験を改造する力としての教養（学習は経験の再構成である（デューイ）），（3）態度決定・判断力としての教養，（4）情報を入手・選別し，消化・意味づけ・発信する力としての教養

題目にある職業倫理に関する記述はほとんどなく，内容は私的大学教育論・教授論・組織論で，客観的根拠に乏しい私見の羅列。得られる示唆はほとんどない。
著者自身が大学教授の怠惰を批判しながら，本書自体が観点に関する実験も帰納論理も要素還元もない論述で自己矛盾に満ちている。

紀川しのろ（2014）『教養部しのろ教授の大学入門』ナカニシヤ出版

　大学教員の日常を書いているが，真に受けてはいけない内容。

曽山哲人・金井壽宏（2014）『クリエイティブ人事』光文社新書

• 社内で制度をマーケティングするのは，社員の声を聞かないで制度を作って導入するのが怖いから。
• 経営にインパクトを与えず，採用などの機能を果たすだけ＝機能人事。
• コンピテンシーを評価して5段階評価をしろ，測定の仕方も細かく定めて制度も作り込んだ → 自爆人事 → 5段階はしなくていい，必要に応じて上司と部下で話し合ってみてください → それならこのフォーマットは使ってみよう。
• 評価や査定はシステムだからシステムを変えればいいと考えがちだが，評価・査定は「納得感のある対話」。月一で面談していれば，ダメ出しは難しくない。
• ルールの抜け穴があった場合：適正化は行う，ただし，適正化までに1年の猶予期間を設ける。（AND思考）
• 採用基準は「素直でいいやつ」＝物事をあるがままに見ることができ，間違えたら自ら軌道修正できる人。変化に対応でき，学習能力の高い人。
• リーダーを育てるにはリーダーをやらせるしかなく，経営者を育てるには経営をやらせるしかない。
• マネジャーの役割は組織の成果を出すこと，そのために3つのスキルを得ること
• 目標力：チームの成果を定義し，メンバーを導く（大胆な目標を掲げ，期限を設定し，メンバーを自走させる）
• 役割力：メンバーの強みを見極め，成果が出るよう配置する
• 評価力：成果への進捗を確認し，軌道修正する力＋評価を通じてメンバーに気づきを与える（言うべきことを言う）
• 文章を書く行為は，経験した事象を自分の知恵に変換するプロセス
• 人事幹部を育てる5つの習慣と16の行動指針

1. リーダーとしての習慣
1. 3つのスキルを身に付ける
2. ボード視点を持つ（役員の当事者意識を持つ）
3. 壮大な野心を持つ（わくわくする目標を出せる）
2. 勝ちにこだわる習慣
1. ニュースには即レス（仕事に関する新聞記事には，見解と潜在的提供をまとめて幹部MLへ発信）
2. 競合へのアンテナを張る（同業他社の実態や業績をよく知る）
3. ゼロベース思考（過去の積み重ねを一旦否定する）
3. 影響力を発揮する習慣
1. 電話一本で情報提供やお願いできる人を社内外に5人持つ（そのための飲み会をする）
2. 組織を一枚岩にする（仕事に時間がかかるメンバーの負担を軽くする）
3. 持論ブログを書く
4. 成果思考の習慣
1. 俯瞰シートのアップデート（A4版1枚に職場の分掌・役員の決定事項・イベント振り返り＋カレンダー・データをまとめたもの，毎週アップデート）
2. 成果からの逆算（逆算思考でプランする）
3. しらけのイメトレ
5. 視点を上げる習慣
1. 斜め上の先輩を持つ（＝メンター，複数持つ）
2. シンクロスピードを高める（経営の意思決定の中身に迷わない）
3. ブーメラン思考（問題が起きたら自分に問題があると考える，他人のせいにしない）
4. リーダーとして余裕を持つ（いるべき時に席にいる）

• マネジャーにコーチングは大事だが，基盤にある人間観や対話観を持たないまま，話法になっている
• 会議の中で誰かが意見を言った時に「他に同じことを考えている人はいませんか？」と聞く（＝フューチャーサーチ，ファシリテーション技法）。自分と同じ意見の人がいると，大勢に同調せず自分が正しいと思うことを言える。（初めの一人を言うのが難しいのでは？）