- ビジネスの成否は，環境の差，戦略・ビジネスモデルの差，運・偶然性の3つで決まる。従って，市場や環境を知り尽くし，優れた戦略アイディアを構想すべき。
- 戦略パラダイムの基本の型は，経験曲線とBPM，SWOT分析TOWS発想，競争優位，RBVコアコンピタンス，機動戦略の5つ。
- SWOTでは，何を基準に機会と脅威，強みと弱みを分けるかは，分析者の判断にゆだねられる点が難しい。
- 戦略の発想は，帰納でも演繹でもなく，類推法からしか生まれない。自分の体験や知っている事例に依存するため，個々人のものとなり，これが独創的な戦略に結びつく。
- SWOTの際は，どのフレームで分析するか（3CかPEST），SO・ST・WO・WTのどのオプションを取るか，どうマーケティング戦略を組み立てるか（4P＝製品ブランド，価格，プロモーション，流通・営業）。
- 競争戦略の際は，中途半端が厳禁。コストも差別も両方は不可能であることが実証されている。
- RBVでは，経営資源をリストアップして，VRIO（価値・希少性・模倣可能性・組織）の観点で評価した後，横軸に強みの経営資源・縦軸に市場を置く資源ポートフォリオを描く。
- 機動戦略は，新規市場創出，フリーミアム，ロングテール，破壊的イノベーション，多次産業化という裏をとる。（対応するライバルはそれぞれ，既存市場深掘，コスト優位，上位集中，持続的イノベーション，産業内競争）。
- 機動を成功させるには，まず機動ありき，起動した先で布石を打つ，ライバルが対応できない攻め方で市場を主導する。
- 戦略は実行されて目的を達成できる。実効性を高める鍵は，戦略と組織文化の適合性。トップダウン，現場主導，ミドル主導に合わせる。特に日本はミドル主導が多い。つまりミドルがボトムを育てる。やってみせ，言って聞かせて，させてみせ，ほめてやらねば，人は動かじ。
ここで登場する事例は，スケールメリットの働く製造業・小売業ばかり。スケールメリットが働かない業種や，非製造業では戦略論は適応できないなのか，という疑念を残す説明となっている。
