フィル・レニール（2011）『ミンツバーグ教授のマネジャーの学校』ダイヤモンド社

• リーダーシップは強調されすぎている。ある程度必要だが，コミュニティシップと両立しうる程度でよい。組織は，熱意あふれる人間のコミュニティになったとき，最もうまく機能する。
• 欧米企業はリストラが当たり前というイメージがあるが，実際はそうではなく，地域に根ざした大企業は定年までは働く方が一般的。
• 「お互いの経験を振り返って語り合い，内省する時間を持つといいだろう。リフレクションだ。」
• 内省で大切な視点は，事実と感情，過去と現在，自分と他人，である。
• 内省とは，単に過去の出来事を反省するのではなく，その出来事が生じた原因を洞察し，自分の固定観念に気づき，よりよい将来を気づくための行動指針を得る行為である。
• 5つのマインドセット：内省（自己のマネジメント），分析（論理や合理性），広い視野（文脈のマネジメント），協働（リレーションのマネジメント），行動。
• 内省を深くするには，映像のように活き活きと語る，飾らず語る，共感の姿勢で聞く，どうしてそこで○○しなかったのと問いかける。
• リフレクション・ラウンドテーブルの5モジュール・30テーマ
• 自分を知る（内省）
• 自分のマネジメントスタイルを知る
• 内省
• コーチング
• 一皮むけた経験
• 自分史を振り返る
• リーダーシップ
• 組織を知る（分析）
• 組織文化について
• 集団における意思決定
• 組織における見えない壁
• 戦略クラフティング
• マネジャーによるブランド構築
• 戦略の盲点
• 視野を広げる（広い視野）
• グローバル化を考える
• グローバルかワールドリーか
• CSR
• 文明からとらえる世界
• 日本人のアイデンティティ
• マキャベリと老子から学ぶ
• 関係性を知る（協働）
• モチベーションの源泉とは
• 協働行動を阻害するもの
• 対話
• 場のマネジメント
• 知識創造企業
• 境界線上でのマネジメント
• 変革を進める（行動）
• 感情のマネジメント
• サーバント・リーダーシップ
• マネジメントのプレッシャーと闘う
• 目標達成の阻害を排除する
• 未達の課題
• セッションを振り返って
• コミュニティシップを形成するのは，配慮しながら人々を巻き込んでいくマネジメントであり，自らが課題解決していくヒーロー型リーダーシップではない。

フランシス・J・ケリー，ヘザー・メイフィールド・ケリー（1987）『ハーバード・ビジネススクールは何をどう教えているか』経済界

• HBSの学生は，数量分析，ヒューマニスト，総合人，政治的動物，最上階段，変人の6タイプに分かれる。
• 経営方針の授業では，ゼネラルマネジャーの役割，戦力の意味とその重要性，企業戦略と経営方針の違い，企業戦略の様々な分析法を理解する。
• 最高の戦略・方針とは変化するものである。
• 組織行動の授業では，企業の根本は人間であり，従業員の感情，欲求，意欲を把握する重要性を理解する。
• 組織を変化させる行動計画を勧告する前には，誰がキャスティングボートを握っているか，もっと問題なのはどのようなことか，望ましい結果が出ないのはなぜか，どうすれば成功するかなどを考える必要がある。
• HBS行動のてこ理論：オペレーティング・システムのてこ＝職務設計，業績評価システム，刺激・報酬システム，管理システム，測定システム，人間関係のてこ＝マネジメントスタイル，コミュニケーションスタイル，交渉，状況管理。
• マーケティング分析に欠かせないことは，市場の正確を理解する，ライバル会社を理解する，自社に対する理解を深める。
• ビジネス状況は3つに分類される：ゼロサムゲーム，囚人のジレンマ，自然淘汰。
• マネジリアル・エコノミクスの基礎：選択肢を図に表す（ディシジョンツリー），
• コミュニケーションの訓練は，社内文書，報告書，グループ報告，雇用告知，解雇予告，新聞発表，年次報告書，職員募集書状，スピーチの準備，自発的なマスコミへの対処，インタビュー技術，討論技術について行う。
• 講義での10分間スピーチ。
• ビッグE分析の4つの原理：国家を1つの単位として景気分析を行う，国家戦略を歴史的に分析する，政府のトップの立場で，行動を制限している圧力や制約を理解する，国際体制を理解する（OPEC，IMF，GATT）。
• 学位よりも自信がものを言う。HBSで得られる重要なものは，試練をくぐり抜けた満足感と自信。
• HBSで教えられているのは，方法であり，問題点を見つけ，その問題と似た例を探し出す方法を学生は教わる。
• なので，つねに現在の問題に集中的に取り組む。そして，即座に解決策を出す。

美崎栄一郎（2009）『「結果を出す人」はノートに何を書いているのか』ナナ・コーポレート・コミュニケーション

• ノートを取ることは，仕事を記録し，経験を貯金し，経験値を自らの成長につなげることである。

　タイトルは結果を出す人はノートに何を書いているかだが，中身は著者がノートに何を書いているかであり，多様な経験を比較するものではない。確かに著者は結果を出す人だと思うが，あまりにも誤解を生むタイトル。
　内容は，社会人1年目には有益であるものの，アイディアレベルのビジネススキルで，この内容でこれだけの分量を書いたことに逆に感嘆。

堀裕嗣（2012）『一斉授業10の原理・100の原則』学事出版

• 授業づくりには教師の仕事の全てが凝縮されている。
• 授業には，教師の知識，仕事に対する構え，コミュニケーションスキル，人間的魅力が凝縮されており，授業を5分見れば教師としての実力はわかる。
• 説明の命は具体例，発問の命は参加者の文化（5W1H），ペア交流から始める

久保田崇（2012）『キャリア官僚の交渉術』アスコム

• 交渉の基本は，相手が喜ぶことをして心から納得してもらうことであり，相手に関心を持ち，相手の興味のありかを探ること。
• そのためには，相手の望む話題を持ち出し，気持ちよく仕事をしてもらう。
• 交渉のテクニックには，そもそも交渉しない，日頃から信頼を得ておく，ストーリー（結局それが何の役に立つのか）で説明して説得する，どう変わるかを全て書き出して重要なポイントだけを残した1枚のポンチ絵で説明する，落としどころを探る，BATNAをもって交渉に臨む
• 永田町では，俺は聞いていない＝この件は事前に相談していないので絶対に認めない。
• 話は，つかみ＝最近の案件，地元のデータ，趣味，地域活動から始める。
• 説明は紙1枚，トヨタはA3紙1枚，東芝，マツダ，マッキンゼーも1枚主義。
• ○○先生には特に早めにご相談に上がりました。相手は歓迎し，こちらは先手必勝。
• 上司の応対も基本的に交渉。相手の好みの話題を頭に入れ，相手に合わせて相談を持ちかける。
• よくできていない決裁書は，細分に詳しく方向性や考え方が整理されていない。
• 指示の意図が不明確な上司，言葉で伝えてこない上司には，こちらが何度か負けながらニースを探る。
• 上司は論破しない。
• 仕事ができない危険な上司には，仕事をさせないことが仕事。自分の実力を控えめにアピールして自分に任せるよう持って行く。
• 部下には，方針を示して行動させる。つまづきそうになったら手助けする。締め切りが迫ったりトラブルになりそうなら，その前に引き取る。
• 部下には，ちょっと教えて下さい，といって話をする。これは部下のマネジメントではなく，仕事のマネジメント。

向後千春（2012）『いちばんやさしい教える技術』永岡書店

• 教え方のルール10か条
1. 熱意よりも内をどうすればいいか具体的な指示を
2. 教えたかどうかは学ぶ側が学んだかどうかで考える
3. 結果が思わしくないのは，全て教える側の責任
4. 上手に教えたいならコミュニケーション上手になる
5. 教えるときは相手をよく観察して相手の状況をつかむ
6. 相手にとってちょうどいい知識を与える
7. 相手に教えたことを練習させて結果をフィードバックする
8. 相手にできるようになってほしい具体的なゴールを決める
9. 相手の心は変えられないが，行動は変えられる
10. ゴールは必ず行動として設定する
• 運動スキルは，スモールステップで教える，できたらすぐ声をかける，叱らない，褒めるより情報をフィードバック，相手の好む行動をご褒美にする，挑戦と技能のバランスを取る，脅しや褒めすぎは無意味。
• 認知スキルは，記憶する，問題を解決する，話す・書くに分かれる。
• すでに知っている知識と結びつける，聴覚型と視覚型を見極めて合わせる，解き方のパターンの多さが問題解決力を決める，後から見て記憶がよみがえるノートを取る，文章はスモールステップで書かせる（マップ，箇条書き，おしゃべり，段落），あるいは型で教える。
• 態度スキルは，相手の心にタッチするという教える側に姿勢や覚悟が必要。
• やればできる相手にさあやりましょうと言ってはいけない。相手がやるような質問をする（ボールはどんな回転をしていた？今日はどんな宿題がでた？さっきの宿題は何分くらいで終わる？）。
• 人は命令されるのが嫌い。人はそう簡単にかわらない。なので，ストーリーを作る。ストーリーはなぜそれが必要か，それをやるとどんないいことがあるかを示す。それは教える側が作るのではなく，対話をしながら作る。つまり，答えは相手の中にある。人は自分の強みを言われるとモチベーションが上がる。
• コーチングのGROWモデル：Goal，達成したい目標を設定・再確認，Reality，現状をチェック，Options，現状から目標への選択肢や行動案を決める，What/When/Who/Will，何をいつ誰がするかを決め実行する意思を持つ

ケン・ベイン（高橋靖直訳）（2008）『ベストプロフェッサー』玉川大学出版部

• 教えることを知らずして優れた教師になることはあり得ない。例外なく，優れた教師は担当する教科について，学者として，研究者としてよく知っている。
• 優れた学習成果を上げるには，（1）学習者はメンタルモデルが機能しないような状況に直面しなければならず，（2）直面している課題を中止したり取り組むためには十分に機能しないことを気にかけ，（3）長い間信じていたことに挑戦することで生まれる感情的苦痛に対処しなければならない。
• 通常，学生が学問分野の基礎知識を「知る」ことなしに，思考，分析，統合，判断は学べないと考える。そのため，情報の伝達を重視する。しかし，ベストプロフェッサーは，学ばなければならないとは考えるが，理解すること，理解すべきことについて学生の意思決定を重視している。学習は，学生の実際の思考，行動，感覚に何らかの影響を及ぼさなければ意味がないと考える。
• 達成目標（Performance Goal）を持つ子供は，完全を期す，あるいは頭の良い子と思われるために，正しい答えを得たく，失敗を恐れる。
• 熟達達成思考（学習によってより知的になると信じる）は，報酬ではなく，自分の力量を付けるために学ぶことが多い。学習の過程で冒険し，より困難な課題に挑戦し，その結果としてより多くを学ぶ。
• スカラーシップは，4つの基本的質問を中核に展開する。（1）指導する学生たちは学習の結果として知的，身体的，情意的にどのようなことができるようになるか，（2）そのような能力とそれを活用するための心と頭の習慣を発展させるために何ができるか，（3）学生たちと私は学習の本質，性格，進展をどのようにしたら最もよく理解できるか，（4）そのような学習を促すための自らの努力をどのように評価することができるか。
• 優れた教師は，学生たちが学ぶべきことよりも，知的に何をするべきかに注目する。
• ティーチングという真剣な知的作業のための13の質問
• この科目は学生のどのような課題，技能，能力，資質に役に立つか。私はどのようにそうした課題や能力に対する学生の関心を高められるか
• 科目が提起する質問に答えるために，学生たちはどのような論理的能力を身につけ，開発しなければならないか
• 教師として学生に挑戦してほしいようなメンタルモデルを学生が持っているか。そうした知的挑戦を行う学生にどのような援助ができるか
• 科目の重要な質問に答えるために，また，自ら設定する仮説に挑戦するために，学生たちはどのような情報を必要とするか，得ることができるか
• 課題を理解し，課題に答えるための証拠を活用し，論理的に考えることが苦手な学生をどのように援助するか
• 心に軋轢や真実についての葛藤を持つ学生とどのように向き合い，問題に取り組むよう援助するか
• 学生が既に知っていることや授業に何を期待しているかをどのようにして知るか。教師の期待と学生の期待の違いをどう調整するか
• 学生たちが学び方を学び，自らの学習と思考を検討，評価し，より効果的，分析的，積極的に文献を読めるようにどのように援助するか
• 学生を評価する前に，彼らが学んでいることをどのように見出せるか，評価とは別にどのようにフィードバックを提供するか
• 学生が思考し続けるような方法で，どのようにして学生と意思疎通を図るか
• 学生の学習成果を評価する際の知的・専門的基準をどう明示するか。なぜ，その基準を用いるか。この基準を使って学生が自らの学習を評価することを学ぶようにするには，どのように支援したらよいか。
• 学生たちの学習の性格，進展，質をどのようにしたら理解できるか
• 学生の好奇心を喚起し，自らの考えを再検討し，リアリティのメンタルモデルを再考するような魅力的で本物の課題を通して，教えたいと望む技能や情報を組み込んだ形で自然で効果的な学習環境をどのように創造できるか。学生が試行，失敗，フィードバックを得て再トライできる安心した環境をどのように形成できるか
• あまり上手くいっていない教師は，学生に山ほど課題を出す。多くを期待しすぎることは，課題に疲れて疎外感を持つようになり，学習の低下をもたらすことが多い。
• 約束のシラバスの3要素：（1）その授業が学生に提供する約束，学習機会を明確に述べる，どのような種類の質問に学生が答えてほしいか，どのような知的，身体的，感情的，社会的能力を発展させるのに授業が役立つかを示す，（2）教師は学生がその約束を実便するために何をするかを示す，（3）教師と学生が学習の性格をどのように理解し，その前進をどのように考えるかを要約する。
• 優れたティーチングは，方法やルールではなく，教師の態度，学生の達成力への確信であり，学生に真剣に向きあい，彼らに自分の教育をコントロールさせる意思であり，学習目標と学生と教師の間にある相互の尊敬と合意によって行おうとする決意である。
• 上手くいかない教師は，人間の記憶を貯蔵措置とみなし，その装置に蓄えた情報を利用する能力を知性と考える。
• 優秀教師は，自然で批判的な学習環境を創りだす。自然とは，学生が学ぼうとする技能，習慣，態度，情報が含まれ，本質的に好奇心がかき立てられる本物の課題に出会うこと，批判的とは，学生が批判的に考え，証拠を持って論理的に考え，様々な知的基準を活用して自らの論理的思考の質を検討し，自らの思考を改善し，他人の思考について厳密で鋭い質問を提起することである。
• 教師の最も重要な技能は，思考を刺激するような形でのコミュニケーション能力である。そして，温かい言葉を使い，物語を語ることで説明する。
• （1）興味ある質問や問題，（2）学生が問題の重要性を理解する援助をする指導，（3）比較，応用，評価，分析，統合する活動を行う，（4）自分で問題を解くことを助ける指導，（5）質問に質問で答えるという要素がなければ，講義もディスカッションも同じ。ディスカッションをする授業が自動的によい授業ではない。
• ルールは重要だが，それは知的基準を構成しない。学習到達基準は変更できないが，むしろルールをここの学生の必要に適合するように変更すればよい。重要になるのは，学生への信頼であり，学生との信頼関係である。
• 単に難しいだけの試験は，Deep ThinkingではなくStrategic Learningを奨励してしまう。評価で重要なことは，成績よりも学習を強調することである。優秀教師は学生の動機付けに成績評価を利用しない。かわりに，学生が参加し注意を払うような魅力的な授業を作り出す。
• ティーチングの評価では，教科内容は学ぶに値するものか，学生はこの科目で教えようとしていることを学ぼうとしているか，教員は学生の学習を助け励まそうとしたか，教員が学生を傷つけたりしなかったかを見ればよい。
• ティーチングは，学習が生起したときにのみ存在する。つまり，学生が自らの学習能力に気づくような状況を創造することである。
• 優れたティーチングはテクニックの問題だという誤解がある。教えることに唯一の最良の方法はない。我々自身が受け身で正解を期待する段階を超えなければならない。
• 調査の方法は，人間的成長を与えた教師についての学生インタビュー数百名，教師の評判，ティーチング賞の受賞者からデータを得て，リストサーブで推薦を求める。その後候補者のシラバス，試験問題，成績評価方法，授業観察，学生の成果，学科が行う試験，学生インタビューから証拠を得る。学習を促進している証拠が得られるまでは仮候補のまま。結果として63人を調査対象とした。これらについて，統計を用いず，ナラティブな調査を行う。調査項目は，公式，非公式インタビュー，ティーチングについての考えが示された記録，特定科目のシラバス，課題シート，成績評価方針，講義録，授業観察，学生の作品・態度，学習目標に対する同僚教員のコメントなどである。

ところどころに明らかな誤訳があるが，今のところ授業研究については必読書。原著は2004年出版。

島田裕己（2007）『日本の10大新宗教』幻冬舎新書

• 日本人が自分を無宗教と考えるのは，イスラム教と同様，生まれた時から既成宗教の信者になってしまうため。さらに，それが神道と仏教の組み合わせになっているために，自分が何の信者かを決められない。
• 明治まで日本には宗教という概念はなかった。明治後，この概念が入ると，神道と仏教が2つの宗教に分離される。しかし日本人には，片方を選択できなかった。これが日本人の無宗教の起源。
• 日本の新宗教は，神道か仏教の影響を必ず受けている。
• 新宗教は基本的に都市の産物であり，急激な都市化という背景がなければその拡大はなかった。
• 創価学会は信仰しさえすれば豊かになれると説く現世利益追求型の教団。
• 創価学会には「仏法は勝負だ」という言い方があり，勝ち負けを問題にする。これが戦闘性の基盤となり，災いして他の政治運動から脅威と見なされた。
• 60年代はじめ，日蓮正宗との関係がきれると，組織統合のために池田の神格化が必要となる。
• 新宗教にとって高校野球は重要，創価高校，佼成学園，智辯学園，天理高校，PL学園。PL花火は，観光行事ではなく，宗教行事として営まれる。