ジョン R. カッツェンバック，ジア・カン（ブーズアンドカンパニー 訳） （2011）『インフォーマル組織力 -組織を動かすリーダーの論理-』税務経理協会

• マネジャーは，合理的アプローチやトップダウンを好む。フォーマルな組織は仕組みが明確なため，形に落として評価できるから。戦略，組織構造，プロセスと手続き，成果目標と測定指標が書類として整備される。
• フォーマルな組織は，ベストプラクティス信条に縛られる。実証済みのベストプラクティスを発見して適用できれば，高いパフォーマンスが可能になると考えがち。ベストプラクティスを超えるには，洞察，リスクをとる，試行錯誤を繰り返す事が必要。ベストプラクティスではなく，ベストパフォーマンスを目指せ。
• 部下の意欲を高める人の行動の特徴は，（1）部下を知る，（2）成功を称える，（3）方向性を維持する，（4）事実をもとに判断を下す，（5）仕事の枠を広げる。
• 望ましい状況を作るには，まず自由（スペース）を与える。始めに一定の自由を与えて，望ましい行動を定着させ，望ましくない行動をやめさせるために働きかける。

フリア・ゴンサレス，ローベルト・ワーヘナール（深堀聰子・竹中亨 訳）（2012）『欧州教育制度のチューニング―ボローニャ・プロセスへの大学の貢献』明石書店

• 学習成果とは，学習を終了した時点で，何を知り・理解し・活用できるようになっていると期待されるかを詳述したもの。コンピテンスとは，知識・理解・技能・能力が有機的に結合したもの。
• コンピテンスには，道具的（認知，方法論，技術，言語），対人的（社会的交流・協調），統合的（理解・感性・知識の総体）の3つに分類できる。
• ECTSの1単位は，25〜30時間の学習量。多くの場合25〜26を想定。多くの国の正規年間学習プログラムは，34〜40週。

日本能率協会（2011）『大学職員ナレッジ・スタンダード 大学マネジメント編I・II』日本能率協会

• 新しい企画を生み出すには，ゼロベース思考で考えることが重要。
• 情報の加工の方法は，（1）5W1H分解法，（2）対比法，（3）ロジックツリー（MECE）。
• アイディア発想にはオズボーンの9チェックリスト：他に使い道はないか，応用できないか（他に似たもの，まねできるもの），変更したら（形式，意味・形・色，濡らす・乾かす），拡大したら（加える，回数増やす），縮小したら（分割，やめる），代用したら（他の材料，他の人），入れ替えたら（順序，原因結果入替，立てる・倒す・集中・分散・開く・閉じる），逆にしたら（役割，立場），結合したら（まとめる）。
• プロジェクトマネジメントの例
• 発足と目的の明確化：背景や必要性をデータで整理，キーマンの意向把握・説得，プロジェクトの目的・成果の設定，成果を評価できる仕組みづくり，目的の達成に必要なメンバーの選定，組織としての承認
• プロジェクトの計画策定：作業の洗い出し，各作業の関連整理，工数見積もり，スケジュール策定，予算策定，リスク分析，未然防止策の計画への組み込み，組織承認
• 実行とコントロール：全員が出席可能な会議日程の早めの設定，進捗の見える化，進捗状況に合わせたスケジュール修正，メンバーの悩み把握，メンバーの負担の平準化，事前協議による会議の円滑化・根回し
• 振り返り：振り返り，成果の把握，振り返り会議の開催，プロジェクト報告会，形式知へ展開（マニュアル化）
• プレゼンテーションの留意点
• フックを工夫する：質問・問いかけ，逸話・エピソード，格言，信頼ある人の引用，新しい事実・常識を否定する新事実
• 進め方：礼儀正しく，最も理解してもらいたいところに重点化，大事なポイントは繰り返し，聞き手が参加できる双方向，えーあーの禁止。
• ディベートで使用する三角ロジックは，主張，データ，論拠。
• 3つのポリシーは，経営戦略におけるミッションに相当する。
• 経営戦略を策定する上で有効なのが，ドラッカーの5Q：我々の使命は何か，我々の顧客は誰か，顧客は何を価値あるものと考えるか，我々の成果は何か，我々の計画は何か。
• 経営戦略の策定に活用できる手法に，マトリックス分析：時間×効果，費用×効果，難易度×費用，重要度×緊急度の組み合わせで，顧客・事業・施策を分析。リスク分析も，組織・事業への影響度×発生頻度・確率で分析。また3つの競争戦略は，コスト・差別化・ニッチ。
• マグレガーのX理論は，仕事やいやなもの＝目標達成には統制が重要，Y理論は，仕事はやり方次第で楽しい＝創意工夫や判断能力があるのに組織が活用していない。
• コーチングの際は，傾聴，質問，承認，反応（要約・叱咤・フィードバック）。

新卒5年以内の職員なら，必要な知識がコンパクトにまとめられていて有益。
ただし，全体的な指向性は筋肉質。ムリ・ムダ・ムラは少ないほどよいとは，必ずしも正しくない。

筏井哲治（2010）『今すぐできる「戦略思考」の教科書』講談社

• 問題は厳しい逆境に置かれた時に、前列のない発想をし、リスクをとって行動に移せるかどうか。
• 打つ手なしと思っても、まだやっていないことはたくさんある。
• 現状に不満がないGood Enough症候群。お、これはすごい、という演出ができればブレイクスルーはおこせる。
• 考える範囲は小分けする。漏れなく・ダブりなく（MECE）。表裏、上下、前後、大小から、国籍、出身など。人について考えれば漏れが少なくなる。
• 複雑な問題は、ヒト、モノ、カネ、時間のどこに原因があるかで考える。
• 自社サービスの特性を分析するアトリビュート分析。横軸に基本要素、差別化要素、決定要素を、縦軸に肯定的特性、否定的特性、中立的特性をとる。セルの意味は、お金払うからできて当然→お、すごい、それは他にないね→こんなの見たことない、すぐ欲しい↓それができないのは仕方ないか→は、そんなこともできないの、ダメじゃん→ふざけるな↓ふーん→まあ、おまけなら。
• 顧客ニーズとは、お客さんの当社に対する不満ではなく、お客さんが業務上困っていること。
• 戦略の基本原則、目的を手段に適合させよ（無茶するな、取れる手段で目標を設定せよ）、目的を常に念頭に置け（目的を忘れるな）、最小予期線を選択せよ（相手が準備できない・先読みされない・先制されないルートで攻めよ）、最小抵抗線を活用せよ（相手の手薄な部分を攻めよ）、代替目標の選択が可能な作戦線をとれ（目的のために複数の目標を設定せよ・場のデザインが大事）、計画・配置が状況に適応するよう柔軟性を確保せよ（素早い計画修正）。
• 複数目標を設定するとは、異なる立場の人がおーすごいと言う解を示すこと。＝立場別のアトリビュート分析をする。
• 説明を論理的で首尾一貫して行なうと反感を買う。思考は論理的に、説明は感情的に。人は感情で決めたことを論理で正当化する傾向がある。
• 交渉力は総合力なので、準備、判断、感情など多面的に鍛える。
• 交渉のセットアップは、情報収集とビジョンの共有から。相手に同じ目標に向かうパートナーと認識してもらうこと。
• 情報は物語で伝える。物語の中心は人であり、挑戦のドラマ。
• ドラマの要素は、脚本、演出、俳優。専門用語を多用しない、フラフラしない、下を見ないスライドを飛ばさない、チョークトーカーになる。頭の中がロジカルにまとまっていて、ビジュアルにイメージできればチョークとーくができる。
• 提案を信用してもらうには、ビジュアルで表現する、データを示す、情報ソースを公開する、詳細を語る。
• 振り返るためには、徹底的にサーベイ。4件法で（a/e-c+d/e）×100＋50。そしてスコアは絶対。
• マイクロソフトはマネジャー1人に対して管理は8人まで。
• 報連相ができないのは、上司側に命解援ができていないから。
• 新しいアイデアが生まれるには、自分が知っていて他人が知らない情報をオープンにすること。自己開示。
• サイレントブレスト。
• PDCAからEAチェーンへ。（実験・適用）。

吉田道雄（2011）『実践的リーダーシップ・トレーニング』メヂカルフレンド社

• 専制、民主、放任では民主が最も成果が高い。専制は人を攻撃的に、放任は低い成果にする。
• イヌと言って、内容まで共有することはない。
• リーダーシップは他者に対する影響力と定義する。
• リーダーシップ力＝専門力×人間力/フォロワー数
• リーダーシップは特性論から行動論へ。行動論とは、リーダーの良し悪しは行動するかしないかで決まる。
• 作業をさせる時は、早く終わった人のために読み物をつける。
• 集団では反対意見を言えなくなる。集団では人は手抜きをする。1人でも支持・理解する、1人ずつほめるが大事。
• リーダーシップはメニューを決めて地道に運動を続ければ身につく。
• 研修は自己決定するようデザインする。行動リストを出す際に、チェックリストを使う点がポイント。

柳川範之（2011）『元気と勇気が湧いてくる経済の考え方』日本経済新聞出版社

• 将来がわからないからこそ、目標を明確にする。ただし仮置きで、わかってきたらすぐに修正する。
• もう一つは、目標はいくつかのレベルに切り分けておく。

事例は授業のネタに役に立つものの，新たに得るものは少ない。

Bruner, J. S. (1961) The Process of Education, Harvard University Press.

• どの学科でもその分野で最高の知力を持った人，高度の洞察力と能力を持った人を教育課程編成の仕事に動員しなければならない。
• 推量・予測，自分で問題解決に向かう態度の教育で重要な要素は，発見を促す興奮の感覚。
• 教育の方法は，教示的よりも仮説的な方が良く，それは既知の体系を学ぶのではなくて，仮説を立てて情報を内的に操作する体験を累積的に構成すること。
• 基本的には科学教育の方法を考察する中で出てきた考え方。

尾木直樹・諸星裕（2011）『危機の大学論 日本の大学に未来はあるか？』角川oneテーマ21

• 日本は履修主義，その科目を履修すればよく理解していようが学力が付いていようが，小・中・高は6・3・3年行けば卒業させる。問題は出席日数くらい。
• 欧州は修得主義，その課程を修得しない限り進級できない。小学校2，3年生でも留年させる。なぜ留年になったかという本質的な問題に目を向けずに，学力を上げることはありえない。
• 大学への入り方は様々な形があっていい。ただ，どういう学生をこの大学は採るのか，これがはっきりしなければAOは意味を持たない。これが大学のミッション。日本の大学の欠陥で，どういう教育をしていいか分からず，無原則な学生の採用になっている。
• 大学のタイプは，世界レベルの研究を支える大学，リベラルアーツを中心とした教育の中で豊かな教養と人間力を磨いたオールラウンダーを輩出する大学，国民としてのきちんとした常識と勤労者としての健全な労働倫理を身につけた善良な社会人を育成する大学の3つくらいしかない。

櫻田大造（2011）『大学教員 採用・人事のカラクリ』中公新書ラクレ

• 今の職場から逃げる人事は成功しない。

書いてある内容はカラクリではなく全うで業界の常識。
大学業界以外の人なら楽しめる可能性がある。