Jay R. Dee & Amy E. Collinsworth (2023) Challenging the Pervasiveness of Organizational Stupidity in Higher Education, Change: The Magazine of Higher Learning, 55:3, 4-11

• 大学とOrganizational Stupidity：大学の経営慣行は、OS文化を意図せず強化している可能性がある
• 批判的な考察、発言、有意義な参加の文化を確立するためにリーダーが取るべきステップを提案する
• 大学への民間経営導入＝時間が重要になる＝限られた時間で成果を出す
• →個人：燃え尽き症候群
• →組織：学習・新たな知識構築の能力制限
• 組織構造や文化は、省察を阻害することがある
• OSの分析対象は個人ではなく組織：特定の意志決定の問題や意志決定者の限界を説明する概念ではない → 構造・文化・ルーチンの中に埋め込まれたStupidityに注目
• なぜメンバーが省察を避けるのか？
• 発言を恐れる、現状維持を好む → オープンに話そうと言っても話さない
• 決定に対する説明が不足している → 正当性の欠如 → メンバーが正当性を要求しなくなる
• 目標達成の強迫観念 → 適切なアウトプットを生んでいるかどうかを疑わない
• OSが続くと、階層的な権力の強化につながる
• 大学への民間経営手法導入は、批判的に分析されずに導入されてきた
• ↑有効性は誰の視点で評価するかで変わる
• 迅速実行、中期計画の合意形成＝リーダーにとっては好都合（有効）← OSにより批判から守られる
• ↑安定が必要な環境下ではOSが有効 ← Organizational Hypocrisy（組織的偽善）＝リーダーの発言と行動が矛盾する
• 例：公平性を重視する宣言を出す→取り組みに予算をつけない
• 偽善がはびこる＝メンバーに感情的な犠牲を強いる
• 組織に疑問を持つことはプロフェッショナルではないという文化
• →組織に忠実であることを優先する
• メンバーが感じる不協和→疎外感や離職につながる
• OSを維持する3つのマネジメント
• 組織的沈黙：組織の問題に対する意見や懸念を差し控える
• 批判をすると、上位者がトラブルメーカーと呼んだりチームプレーができないと言う
• 時間と資源の不足：上位者が資源の配分や意思決定のタイミングをコントロールすることで、時間と資源の不足をつくりだすこと
• 迅速な解決：問題が起きたらすぐに対応すること
• OSにどう対処するか？
• リーダーが省察する
• 構造に変化を加える：大学組織はサイロ→ネットワーク構築が重要
• 例：Equity Scorecardプロセス＝執行部と教職員が一堂に会し、人種や民族ごとに分けられた学生の経験や成果に関するデータを検証し、学業や管理運営における部門横断的な変更を提案
• 文化を変える（ただし困難）：パフォーマンスを時間基準で考えず、意味・目的基準で考える
• 権限の再分配（≠共有）：階層上の地位とは関係ない権限の中心地をつくる