戸田宏治（2009）「チーム生産とインセンティブ」『福岡経大論集』38(2)，61-87

• チームアプローチ：チームの構成員が何らかの同一目標を共有していると想定するところから出発する。
• → 構成員の活動をいかにコーディネートするかが課題。
• → ただし課題も多い。
• 各構成員の権限が曖昧で、本人の努力水準が正確にモニターできない。
• モニタリング費用が大きいと、努力水準を下げたり、ゴマすりで不当な評価を得ようとする。
• → 何らかの競争原理が必要。→ 日本は長期雇用を前提としたトーナメント方式で行ってきた。
• → 今日組織のフラット化が進行。トーナメントがインセンティブにならない。
• 非対称情報下で各主体が利己的に行動すると市場が失敗する。
• 隠れた行動：取引相手の行動が完全に把握できない状況＝深刻なモラルハザードを起こす。
• 隠れた情報：取引相手の性質や能力が観察困難な状況＝逆選択
• コースの企業の本質：企業はなぜ存在するのか？
• 現実の経済過程には取引費用が存在するため、市場で取引するより企業を設立して取引した方が、取引を効率的に組織化できる
• 取引の事前に結ばれる契約は、あらゆる事態をあらかじめ予測することができないため基本的なルールのみとなり、詳細は事後的になる。このとき、資源配分のコーディネートに企業が必要になる。
• 租税が存在する場合、市場での取引よりも企業内部で資源を調達した方が効率的。
• → いずれも市場取引のコストを小さくすることが理由。
• 契約が完璧でない＝事後に再交渉が生じる→物的資産をどう分配するかに影響する。
• この権利は資産の所有者に与えられるため、企業が内部と外部をどこで分けるかによって、権利の所在が決まる＝企業の境界を検討することで、制度の効率性を明らかにするアプローチ。
• ex. ホールドアップ問題：事前の取引費用によって契約が不完備になる（交渉力の高い側が過小投資をするなど）。
• 契約理論に代わるもう1つの企業分析アプローチ：チーム生産アプローチ
• チーム生産の問題を回避する方法
• 長期雇用・トーナメントによる競争。
• 強い職業倫理とピア評価。（国家公務員は課長以上にはピア評価の影響が大きい。）
• フラット型組織：決裁権限を持つ職位階層を簡素化 し、意思決定を迅速にすることで経営の効率化を図る組織。
• フラット化＝従業員の自律性を拡大することでモラル低下を防ぐことを期待した。しかし、それよりも昇進可能性が減る負のインセンティブの方が大きかった。

戸田宏治（2010）「国家公務員制度の改革について」『日本経大論集』40(1)，57-90

• 行政改革の必要性
• 立法府が行政府に依存しすぎないようにする
• 行政職員の職務へのインセンティブを高める
• 環境変化に応じて有能な人材を柔軟に活用できるようにする
• コストを縮減し、効率的な行政を実現する
• 国家公務員の働き方＝「チーム生産方式」
• 組織全体の利益を生み出せる ⇔ 構成員の生産性が測定不可能 → モラルハザードが生じる。
• ピア評価を導入すると、フリーライドインセンティブは抑制される（キャリア官僚に独自の制度）。
• 国家公務員の勤務評定：基準が不明確、採用試験の種類でキャリアが決められている、俸給表が年功。
• ピア評価：国民生活の利益に対する貢献度や、他省庁の評価が入る余地がない。＋昇進可能性がなくなった官僚の職務インセンティブが大きく低下する。
• イギリスの課長以上＝上級公務員。空席は公簿で補充。事務次官は組織マネジメントの責任者でプリンシパルの位置づけ。
• 幹部職員の育成に問題がある：欧米＝独自ルートがある ⇔ 日本＝採用試験だけがスクリーニング（幹部候補試験ではなく、実質的に幹部採用試験）。短期間で異動するため民間で通用する専門性も身につかない。

安藤知子（2014）「教員養成・研修プログラムの改革をめぐる大学における「組織学習」の課題」『日本教育経営学会紀要』56，13-23

• 教員養成大学のミッション：大学における授業の改善を促し， 実践力養成を重視することで教員の質保証を実現する。
• 社会学的アンビバランス（2つの価値の間で揺れ動く葛藤）：葛藤の源泉を個人ではなく、社会の中に構造的に組み込まれた複数の規範的期待と考える。
• → 教師の葛藤、大学の困難もアンビバランス。→ その対応を組織学習論を手がかりに議論する。
• 改革の背景：（1）教員の資質低下論、（2）大学教育の質的改善論（ユニバーサル化）。
• 教員養成プログラムは2つの交点にある：実践力ある教員の養成 ⇔ 初年次教育の充実・体験学習の重視（現場でない大学に現場での即戦力育成教育を期待）。
• 大学におけるアンビバランス
• 養成原理
• 教員に深い学力が必要 ⇔ 学問だけでは教師は務まらない
• 大学教育は人間形成を目指すべき ⇔ 教える必要によって学ぶことも必要
• 養成すべき教員像
• 全教員が最低限共有する職務遂行力の養成 ⇔ 現場の多様な状況に応じて臨機応変に対応する力の養成
• 目標を主体的に獲得する反省的学習が重要 ⇔ 実践の遂行を通して自己の複合性を高める相互参照が重要
• 大学の役割
• 学生の質的変容に応じた支援的教育 ⇔ 思考の自由や議論の場がなくなった時に大学に何が残るのか
• 学生にとっての予期的社会化の場 ⇔ 枠組みそのものを批判的に捉える思考力
• センゲ：組織は学習下手：7つの学習障害を知るべき。
1. 従来の職務に対する過剰な同一化（職務＝自分）：新しい職務がメンバーのアイデンティティの危機をもたらす場合、組織全体の職務を大きく変えることは困難。
2. 問題の原因を外部に帰属する（敵は向こうに）：自分はうまく仕事をしていると考えると、問題解決に合わせて自分の職務を変えることは困難。
3. 性急に先手必勝と考える（積極策の幻想）：プロアクティブが重油用と考えすぎて、冷静な判断や長期的な見通しを持てない（不安と受け身の裏返しでもある）。
4. 実践現場では問題は個別に感知される（個々の出来事にとらわれれる）：個別の出来事はそれぞれの原因で構成されるが、全体の裏にある長期的なパターンや原因の理解はおろそかになる。
5. 緩やかな環境変化は問題として捉えにくい（ゆでガエル）
6. 意思決定の帰結を経験的に結論づけることが可能と考える（経験から学ぶ錯覚）：人は経験から学ぶが、行動の帰結が観察不可能な場合、経験から学べず、観察可能な結果のみで評価しようとしがち。
7. 経営陣が結束したチームを装う（経営チームの神話）：意見の不一致や重要な疑問をやり過ごし、重要な決定のための学習ができない。
• 1と2はアイデンティティ問題：自己マスタリーやメンタルモデルの不十分さと関わる。
• 3～6はシステム思考の不足

槇谷正人（2017）「組織変革の阻害要因」『経営情報研究』24(1-2)，1-16

• 組織変革の4要素（組織能力、組織学習、組織間関係、組織文化）と8つの促進要因（槇谷 2016）
• 成功の罠における成功シンドローム（Nadler and Shaw 1995）
• 成功を盲進する、内部重視主義、尊大・自己満足に陥る、組織が複雑化する、保守主義に陥る、学習不能になる。
• 実証研究の方法：社史、有価証券報告書、アニュアルレポート、CSRレポート、新聞記事など16年分。
• 経営者の在位期間ごとの組織変革の断行（中期経営計画調査）
• 経営チームによる意思決定基準の明確化と実行（グローバル戦略、M&A、業務提携、資本提携の調査）
• 組織変革プロセスにおける組織形態と構築変化（組織構造、全社的活動、小集団活動、プロジェクトチームの調査）
• 組織学習が促進される要因としてのシステム・制度構築と変化（経営理念の明文化と共有化、人材育成制度、人事制度、提携戦略の調査）
• 組織変革の7つの阻害要因
• 戦略シフトにおける経営者の意思決定：時期・タイミングが遅い。
• 協働システムとインセンティブシステムの設計：両者の同期化がされない。
• 戦略シフトにおけるステークホルダマネジメント：両者の連動において、メンバー間の相互作用を誘発する制度構築の遅れが阻害要因になる。
• 組織間クロスファンクショナルの設計：全社的な体制整備と、その後の組織間クロスファンクショナルの設計段階に阻害要因がある。
• マネジャーの役割機能不全：人員削減と事業撤退の場面では、理念経営の体制整備と、マネジャーの機能を重視した全社展開のプロジェクト活動の設計と運営が、組織変革の阻害要因を削減するうえで不可欠。
• 職務間におけるボトルネック：全社的な職務間ボトルネックを把握するタイミングと、それを未然に防止する活動の遅れが阻害要因になる。
• メンバーの主体的役割機能不全：メンバー間の相互作用を通した設計・施策だけでなく、主体的な役割認識の形成を図る活動が重要。その時期とタイミングを経営者が間違えるから阻害要因になる。
• インプリケーション
• 事業撤退への意思決定とグローバル戦略の展開：組織能力が形成され修正される要因であり、競争優位の組織学習が誘発される場面でもある。
• 前者 ⇔ 企業家精神の欠如、経営者チームの能力の限界、パワー関係から生ずる不整合が阻害要因。
• 後者 ⇔ 各国政府の法的規制による意図せざる結果、異文化での困難な状況下での不適応、戦略の実行段階での市場への不浸透、現地の人材活用と人材育成の不適合が阻害要因。
• 組織文化の変革を意図して行う：組織を取り巻く内外の現象としてパラドックス状況を視野に入れる（計画的戦略だけで組織変革が実現するとは到底考えにくい）。→ 組織のスラックによる創発的戦略も取り入れた組織変革を企図しな ければならない → イノベーションによる多角化と事業撤退の両面を同期化させて事業活動の舵取りを行うことが重要。その結果、既存の組織文化に変革が生じ、新たな環境に適応できるオープンな組織文化が形成される可能性が高まる。
• 組織変革の断行場面：組織慣性、メンバー・ステークホルダの抵抗が阻害要因になる。→ メンバー間の相互作用促進、組織形態を変化させた活動基盤の設計が不可欠 → 組織間クロスファンクショナル体制の整備が重要。

槇谷正人（2016）「組織変革の促進要因」『経営情報研究』23（1・2），17-35

• 組織変革のパラドックス：相反する論理のように見える変革活動の行為と構造を同時に分析する視点。＝「矛盾していて相互に排他的な要因で、しかも同時に存在しかつ等しく働くという要因間の状況」「矛盾する要因が同時に存在するがジレンマのように選択する必要がない状況」」
• 組織変革は動態的側面が必要なのに、従来の機能主義的組織論は、均衡や整合性の論理を追求しすぎたため限界がある。
• 2つの視点で変革プロセスを考察することが重要。
• 組織内部の資源や能力の形成にかかわる視点。
• 外部環境に適応を目指した資源の活用や知識の創造にかかわる視点。
• パラドックスの例
• 組織が存続するには、柔軟性と確実性の同時追求が必要（Tompson 1967）。
• 組織文化の形成は制度化されて社会化されることと、メンバーの自律性のパラドックス状況（Shein 1985）。
• パラドックス構築に関わる3点（大月 2005）
• 時間経過による環境変化
• 経営資源（ヒトモノカネ情報）の独自変化
• 大規模組織におけるトップ・ミドル・ロワーの階層の存在。
• → パラドックスはあくまでも心理的構築物：どの要因が優先的に注目されるかはパラドックスの内容によって異なる。
• パラドックスの研究方法
• 組織の合理的な側面と非合理的な側面を同時に把握する必要がある。
• → 中長期の時間軸で活動事実を把握する必要がある。マクロ・ミクロの両面から、個人間・組織間の相互作用を分析することが重要。さらに、経営者の言及と意思決定と活動を定着させるリーダーシップ行動を質的研究として分析。
• つまり、事例企業を特定し、公表された活動事実から分析する。
• 以下では、組織変革に密接に関わる4つの促進要因に注目：組織能力、組織学習、組織間関係、組織文化。
• 組織能力：組織変革においてどのように競争優位の組織能力が形成されるか・環境に適応できなくなった競争劣位の組織能力が破壊されるかに注目（＝RBVアプローチ）。
• RBV：経営資源を組織能力に含めるか含めないかで議論が分かれる。
• ダイナミック・ケイパビリティ：経営資源を活用する組織能力・競争優位を生み出す組織能力
• ルーチンがダイナミックケイパビリティを構成する。
• ルーチンには管理的業務ルーチンと作業ルーチンがあり、それぞれ生産現場・営業販売・研究開発・経営管理の4つの職能的組織ルーチンに位置づけられる。
• ルーチンには慣性があるので、組織変革には組織ルーチンを変化させるルーチンも必要（＝戦略的組織ルーチン）。
• 組織変革は、変えてはいけない組織能力と変えるべき組織能力を峻別する活動。
• 組織学習：3つの層からアプローチ：（1）個人主体、（2）組織主体、（3）組織と個人の相互作用 ← 3番目こそ重要（組織ルーチンに着目することが重要）
• 高橋（1998）の2つの命題
• （1）組織ルーティンはいわば個人記憶を要素としたシステムであり、この個人記憶は手続き的記憶として蓄積されている。しかもこのシステムは、構成要素である個人記憶が置き換えられても、要素間の関係パターンについては持続性が生き残り続ける性質がある。
• （2）組織学習とは組織内エコロジーによる組織の適応プロセスであり、組織学習のパフォーマンス向上のためには、組織ルーティンの持続性がある程度必要である。
• ただし、メンバーにとっては、組織ルーティンを形成したり、それを安定させたり変 化させたりすること自体が仕事の目的ではない。→ それが承認されるマネジメントが必要。
• 組織間関係：組織間協力体制をいかにつくり管理して行くのかは、変革にとって中核的問題（山倉 1995）。
• 5つの分析枠組み：資源依存、組織セット、協同戦略、制度化、取引コスト
• 資源依存：3つの分類：自律化戦略（他組織との合併と自らの経営資源や内部の組織能力による多角化）、協調戦略（他組織の自由裁量を認めたうえで安定した依存関係の合意形成）、政治戦略（相互の組織に利害関係を持たない政府などの第三者機関が介入することで組織をコントロールすること）。
• 組織文化：
• ある集団によって一般的かつ集合的に受容された意味（meaning）であって、ある時点でその集団に作用するもの（Pettigrew 1979）。
• ある集団が外部適応と内部統合の諸問題を解決することを学習する際に、生み出し、発見し、開発してきた、良く機能するがゆえに現在でも有効だと考えられている一連の基本的仮定であり、したがって新しいメンバーにもそうした問題に接したときの正しい認識の仕方、思考方法、正しい感じ方として教え込まれるものである（Shein 1985）。
• Sheinの組織文化：ライフサイクルを適用したもの。
• 組織変革の4要素と8要因

古田成志（2012）「組織変革メカニズムにおける研究の再整理」『商学研究科紀要』75, 13-31

• 組織変革は避けて通れない経営課題・研究課題：変革か滅びるか。厳しい競争環境が原因。
• 組織変革メカニズム研究は議論が乱立、発展途上領域。→ 分類して体系づける。
• 組織変革（org changeまたはorg transformation）：現状から理想的な状態へ変化する
• 「組織の主体者が、環境の変化がもたらす負k図圧制の中で行う組織の存続を確保する活動」と定義（大月 2005）。← これを説明する仕組み＝組織変革メカニズムと定義。
• Weick 1979：組織進化（org evolution）の概念を含めて議論される。
• Nelson & Winter 1982：組織進化を、組織内ルーチンが外聞環境の変化に対応してどのように変化していくかという視点で捉えている。
• Van de Ven & Poole (1995) の組織変革メカニズム研究分類
• ライフサイクルモデル：創始・成長・収穫・衰退の4段階で説明
• 目的論モデル：組織は目的を持ち適応力を備えると想定。
• 弁証法モデル：組織内外のコンフリクトに対処するためのメカニズム（テーゼとアンチテーゼが対立するから統合できる）。
• 進化論モデル：変異・淘汰・保持による継続的循環で組織変革が起きる。
• Armenakis & Bedeian (1999) の組織変革分類
• コンテクスト研究：組織内外の環境にソンジアスル力や状況に焦点を当てる。
• プロセス研究：意図された組織変革を規定することで引き起こされる行動を検討する。
• コンテント研究：組織変革において組織内の要素に焦点を当てる。
• コンテクスト研究
• 組織内コンテクスト：メンバーの信念、態度、意図、行動に影響を及ぼす組織の状態。
• 組織外コンテクスト：社会、政治、企業を取り囲む競争環境。
• → 環境が所与となって組織変革を促すメカニズムと定義。
• 背景にコンティンジェンシー理論がある：環境→組織→成果という基本図式に則り、組織成果は環境と組織構造の適合度に依存すると想定。
• 組織内でどのように変革が行われるかは明確でない、組織内のどの要素が変革されるか明確でないという2つの限界がある。
• プロセス研究
• Lewin (1947) の解凍・移行・再凍結の3段階モデルから発展。構想化・活性化・実現可能化が3段階モデルの代表例（Nadler & Tushman 1989）。
• その後4段階モデルに発展：危機・転換・移行・発展（Merry 1986）。創始・不確実性・転換・ルーチン化（Quinn 1996）こちらの方がプロセスをより多面的に検討している。
• 組織内のどの要素が変革するのかには触れていない限界あり。
• コンテント研究
• 組織内の要素に焦点を当てる：組織内の要素によって変革するメカニズムと定義。
• 背景命題は、組織は戦略に従う。
• 組織構造に焦点を当てた研究：Miller & Friesen 1982：構造変革において不確実性の減少、分化、統合に注目、3要件の変革が多大であるほど、財務面で成功。
• 戦略に焦点を当てた研究：戦略変革モデルを、（1）合理的モデル（環境と組織の状況から戦略変革が実現する）、（2）学習モデル（系絵主体が環境と組織を段階的に精査することで戦略変革が実現する）、（3）認知モデル（経営王位に影響する認知を強調したモデル）、（4）統合モデル（3モデルの利点を統合）。
• 組織と組織構造の関係をコンフィギュレーションとした研究：戦略を5分類（ニッチマーケッター、マーケッター、イノベーター、コストリーダー、コングロマリット）、組織構造を4分類（単純、機械的官僚制、有機的組織、事業部組織）、それぞれの組織構造がどの戦略と適しているかを明示。
• 3つの限界：要素の変革プロセスが十分検証されていない、戦略・組織構造以外の要素が考慮されていない、環境が関わるのでコンテント研究のみの分類枠組みで説明できない。
• 従来の研究を組み合わせると、コンテクスト・プロセス、コンテクスト・コンテント、プロセス・コンテント、コンテクスト・プロセス・コンテントの4枠組みができる。
• コンテクスト・プロセス研究：環境によって組織が段階を踏んで変革する点を説明（組織進化モデルを適用）。
• Weick 1979：生態学的変化・イナクトメント・淘汰・保持の4段階で進化。
• 藤本 1997：変異・淘汰・保持を適用。分析レベルでは個人とシステムが混在。それでも環境と組織進化モデルの関係を示した。
• コンテクスト・コンテント研究：環境によって組織内の要素が変革する点を説明（断続均衡モデルを適用）。
• 断続均衡モデル：長期にわたる小規模な漸進的変革が、短期間に渡る不連続変革によって中断されるモデル。3つの概念で構成される。
• 収斂プロセス：漸進的変革を通じて、組織の全体戦略方針を支える社会政治的・技術経済的活動の複雑性を整理し、一貫性を取るプロセス。
• 再編期間：一貫性のパターンが根本から再秩序化される期間。
• 経営者のリーダーシップ：組織変革に対する抵抗力と推進力おw仲介させる。
• プロセス・コンテント研究：組織内の要素が段階を踏んで変革する点を説明。
• Kotter (1995)：8段階で提示：危機意識の醸成・変革を推進するグループの形成・ビジョンの創出・ビジョンの伝達・メンバーへビジョンに基づいて行動するよう促進・短期的成果の計画と創出・改善を強化しさらなる変革を算出・変革の制度化と定着化。
• Mintzberg & Westly (1992)：発展・安定・適応・苦闘・革命の5段階で進む。
• コンテクスト・プロセス・コンテント研究：環境によって組織内の要素が段階を踏んで変革する点を説明。
• 
  

大森不二雄・高橋潔（2018）「高等教育研究と経営学理論の対話から見えてくる新視点」『東北大学高度教養教育・学生支援機構紀要』4，227-237

• 経営が求められる背景：より少ないお金でより多くの仕事を求められるようになったため＋高等教育自体の変化（大衆化・多様化、経済イノベーション、地域貢献）。
• Bryman 2009：全学レベルで効果的なリーダーシップ行動特性＝同僚性的要素と系絵主義的要素が混在。二分法の狭間でバランスを取りながら役割を果たしている。← ジレンマとも呼べる。
• 大森 2014：英国で同調性を促すコンプライアンス文化が大学組織の創造性やイノベーションを妨げる弊害を指摘。政策主導の質保証が、緊密な共同の必要性から同僚性的関係が改善されたことも指摘。
• イノベーションとガバナンスは根本的に矛盾（青島 2015）。PDCAサイクルもイノベーションを阻害（加登 2008）。高等教育政策はこうした矛盾に無自覚。
• イノベーションは社会に価値を生み出して事後的に認識される＝不確実性に支援と資源配分が必要という矛盾した要求が存在する。
• 青島 2017：資源配分の合理的理由という問題を克服するには、資金源の多様化をしなければイノベーションにつながらない。← イノベーションは多様性から生まれる。
• マネジャー＝部下の才能・知識・経験を業績に結びつける ⇔ リーダー＝よりよい未来を描き、未来に向けてメンバーを団結させ行動させる
• 現代のリーダーシップ理論はビジョン（≠目標）の重要性を強調する。
• 教育研究のイノベーションには、教職員が自律的で多様でなければならない。これは相互不干渉という従来型ガバナンスではなく、緊密な協力と相互支援を伴う真の同僚制と一体でなければならない。