千草孝雄（2009）「新制度論研究序説」『駿河台法学』23(1), 63-80

• 以前の政治学の主たる問題は制度的・規範的問題。
• → 行動主義革命・合理的選択アプローチで政治学が変化：
• 反規範主義的バイアス：科学としての発展を強調するため
• 方法論的個人主義：研究の焦点が個人、効用最大化の仮定
• 入力主義（Inputism）：行動主義＝投票や利益集団行動を重視（＝政府の形式的制度と制作プロセスはブラックボックス化され、アウトプットへの変換が不明確）。
• → 5つの特徴
• 文脈的：政治は社会の統合的な部分。社会から分割しない。
• 還元主義的：個人の行動の集合として見がち。
• 功利主義的：行動＝個人的利益による。政治的行為者を義務に対応するものと見ない。
• 機能主義的：歴史＝均衡到達への仕組み。不適合への関心低い。
• 道具主義的：政治＝意思決定・資源配分。象徴・儀式への関心低い。
• マーチ・オルセンの制度：ルーチンの集合（規範、規則、理解）⇔ 形式的構造。
• 政治制度は役割と状況の間の観点における、相互に関連づけられた規定とルーチンの集合。
• 制度は手続きのレパートリーを持ち、その間で選択するルールを使う。
• 新制度論の考え方：
• 制度＝ルール・役割・アイデンティティの形式的に限界づけられた枠組み。
• 選好に整合性ない。
• 制度的構造、役割、アイデンティティに基づく適正さの論理を強調。
• 適正さの論理：役割・ルールに基づく一方、状況にも基づく。
• 新制度論の展開→ゴミ箱モデル

印南一路（1999）『すぐれた組織の意思決定』中央公論新社

• 組織にまつわる問題は全て意思決定の問題である。
• 初期の議論：経営＝意思決定（合理主義的側面を強調）
• → 意思決定の改善：理想（規範）を明らかにする＋現実の誤り（罠・癖）を明確にする
• 意思決定の特質を考えると、組織は何のために存在するかという本質的問題にいきつく（経営＝意思決定、組織＝意思決定の仕組み）。
• 意思決定は単なる選択でなく、高度な認知的活動。
• 意思決定は難しい：人間の理解の限界＋情報は歪みがある（誇張・虚偽など）
• → 人は2つの認知モデルで意思決定を行う。
• 世界モデル（事実判断）：何らかの単純化したモデル（こうなったらああなるという将来予測）
• 価値モデル（評価）：価値要素内好み（車の色、就職する業界）と要素間好み（給与と安定性など）の2つで判断。
• → 優れた意思決定をする：
• 世界モデルを改善する（より現実の本質を捉えた世界モデルを持つ）
• 好みに忠実な意思決定をする
• ただし、完璧な選択肢は存在しない。
• 選択肢が現実化していない・入手不能な場合。
• 自分の本当の好みを認識していない（全ての属性を選択前に認識していない）。
• 目的に沿った意思決定をする
• 優れた選択肢を作る（選択肢は複数作るもの）
• できるだけ望ましいプロセスをとった意思決定をする
• 意思決定の結果が短気に観察できない場合、プロセスを重視する。
• できるだけ人間に起因するエラーを避ける意思決定をする。
• 組織の意思決定＝合成的意思決定：個人・集団の意思決定が組織内で分業・統合され、構造化された意思決定。
• 権威・手続き・非公式コミュニケーションが利用される。各主体の意思決定は、その前段階でされた意思決定に依存している。
• 組織における人間は、動機づけられた意思決定人と見る。＝2つの意思決定をする。
• 組織に属する個人は、参加するか否か、意欲・貢献レベルをどれだけ持つかという2つの（個人的）意思決定を行う（組織の意思決定ではない）。
• 意思決定の意図と効果を組織に向けて個人が行う意思決定をする（クレームを自分で処理するか上に取り次ぐか）。
• バーナード：管理者の役割はモラルを創造すること ← 組織の目的と個人の目的を一致させること ⇔ 組織と個人は基本的に利害が一致しないという前提がある。
• 意思決定は意思決定前提から引き出される（サイモン）：
• 個人の認知する環境・外部世界は異なる → どれだけ現実を反映するかで意思決定の合理性が決まる → 影響力を行使して意思決定前提をマネジメントする。
• 外的プロセス：公式・非公式のコミュニケーションプロセス、特に権限に基づくコミュニケーションで影響を与える。
• 内的プロセス：あらかじめ望ましい心的態度、選択の基準、手続き、仕事のやり方を植えつけておく。
• 具体的な組織影響力（組織がピラミッド構造をしている理由でもある）
• 目標の設定
• 分業と専門化（個人を特定の注意に向けるよう限定する⇔コンフリクトの発生原因でもある→だから上長で調整する）
• 標準遂行手続きの設定（繰り返し問題の定型化）
• 権限システムの構築
• コミュニケーションシステムの構築
• これらによって、意思決定のスピードアップ、調整の効率化、個人の意思決定能力向上、意思決定プロセスの教育・訓練実施、新問題処理の時間確保をする。
• 意思決定における環境：それぞれが認知した環境。← 同じ環境でも認知が異なるから戦略が異なる。
• 戦略的意思決定＝組織目的実現のための製品・市場ミックス選択に関する意思決定
• この意思決定の特徴：（1）構造化されていない問題を解く、（2）手法が適応的探索、（3）中長期の継続的意思決定、（4）学習が難しい意思決定（頻度が少ない、フィードバックが困難（不採用戦略の情報がない））、（5）政治的な意思決定の性格を帯びる
• 組織間関係を説明する理論：資源依存理論と取引コストアプローチ
• 取引コストアプローチの特徴：（1）経済活動は、主体間の活動を結合させる取引を基本とする制度である、（2）人に認知限界がある＋機会主義発生の恐れある＝意思決定には情報入手・交渉・監視のコストがかかる、（3）取引は組織間コストと組織内部コストの低い方に依存する。
• 組織間コストを下げる→相手組織を取り込む⇔官僚的コストはかかる
• 組織構造：環境との関係で論じられる→環境と構造の間に戦略という中間変数が置かれると、構造は戦略に依存することになる。
• これ以外の見方：（1）ワイク：環境は構成員が認知してはじめて環境になる（イナクトする）。（2）生き残ったものが良い構造。
• なぜ階層が増えるか？：（1）パーキンソンの法則（部下を作りたがる）、（2）動機づけのため。
• 組織慣性：意思決定プロセスが過度に構造化され、標準的な遂行自体が目的になり、変更に大きなエネルギーが必要になること。
• 官僚制の逆機能を緩和する方法：階層数を減らす＝マトリックス・ネットワーク・チーム・フラット組織を使う。
• 日本の稟議制：本質は決裁プロセスのシリアル化。⇔ 本来はパラレル化が望ましい。
• コンセンサス重視の意思決定の1つである：決裁には時間がかかるが、一旦決まると抵抗が少なく実行が早い。
• 情報共有・動機づけからみて望ましい：押印した以上知らないではすまない。
• 共同の意思決定になる：責任を分散し、個人レベルに責任が下りないことに利便性がある。
• 記録性がある：多数の人のアイディアを文書に残せる（ただし、加筆修正が実際されているかは疑問）。
• → 問題はウェイティングタイム → 代理決裁・事後承諾を使う、電子化してパラレル化するなどで解決。
• 戦略的意思決定論の問題：組織文化と政治プロセスという2つを見落としている。
• 合理的なコミットをいつ打ち切るか？
• → 打ちきれないのには、エントラップメントに原因がある
• コストが見えにくい：（1）コストと便益の発生に時間的差がある（喫煙は後で影響する）、（2）コストの発生が確率的に小さいと感じる（危険運転）。
• サンクコスト：特に完成効果にとらわれる。
• フレーミング効果：損失にリスクを取りやすい（確実にもらえる500万円を選ぶのに、50％で1000万円の損を選んでしまう）。
• 願望思考：予測と自分の期待を混同してしまう。
• 自己正当化・確証バイアス：第三者が反証することで抑えられる。
• 組織的社会的理由：一貫性のある行動をとりたい（印象操作）。
• 競争の不合理性：競争があるとメンツにこだわってしまう。
• → 罠から抜け出す
• （1）事前に撤退ラインを決めておく、（2）過去の投資を判断に入れない、（3）現在の環境に自問自答する、（4）第三者の客観的な判断を仰ぐ、（5）メンツにこだわらず、競争相手と比較しない、（6）結果ではなくプロセスで意思決定を評価する、（7）否定的な結果の脅威をなくす
• 合目的な組織：組織の存続のための目標体系は作れるが、組織均衡を図る具体的な手段になると演繹的に目標を記述できない。だからコンフリクトは起こる。
• ただし目的の体系を持つことは、交渉を政治にせずに組織均衡を実現するための交渉にできる（交渉をガイドできる）。
• 組織倫理が重要な理由：（1）組織は社会システムの一部、（2）安定経営のため、（3）戦略上有利、（4）規制緩和への対応。
• 倫理的かどうかは状況による：
• 理想主義軸（悲観・理想）×絶対主義軸（相対・絶対）
• 悲観・相対＝主観主義派（普遍的モラルない、モラルは個人が判断）
• 理想・相対＝状況派（普遍的モラルない、個人の行動を分析せよ、噓も方便）
• 悲観・絶対＝例外派（普遍的モラルあるが完全でない、噓も方便）
• 理想・絶対＝絶対主義派（普遍的モラルに従え、例外はない、嘘は嘘）
• 組織文化は意思決定基準である（意思決定前提のひとつ）。
• 安定装置でもあり、組織慣性の重要な要素（基本前提のこと）。
• 組織の真理モデル：擬似的な真理（科学的な実証された真理ではない）。
• 真理モデルは意思決定に影響を与えられる：〇〇第一主義など前提にすることで、複雑な意思決定を簡単にできる。
• 真理モデルは、世界を単純化し、不安を解消し、合理的な行動を取れるという幻想を強化できる。
• 組織文化変革のサイクル：解凍・認知的再構成・固定化。
• 組織成長に応じた文化変容モデル：
• 初期段階：（1）一般・特殊進化による漸進的変容、（2）組織診断による洞察を通じた自律的変容、（3）組織なの文化的ハイブリッド者の昇進による変容
• 発展期：（4）特定の下位文化者の昇進による変容、（5）組織開発プロジェクトと並行学習構造の創造による変容、（6）技術的誘因による文化の解凍と変容
• 成熟・衰退期：（7）外部人材の投入による変容、（8）好かんだると神話の崩壊による解凍、（9）強制的方法による変容、（10）方向転換による変容、（11）組織の破壊と再生
• 組織文化は変わりにくいと強要されすぎ：人間の認知パターンはそれほど固定的ではない。
• シャインの組織文化の源：（1）リーダーの影響、（2）組織の歴史・伝統、（3）技術・製品・サービス、（4）業界構造と競争、（5）顧客、（6）組織の期待、（7）情報システムと管理システム、（8）規制と組織環境、（9）手続きと方針、（10）報酬う制度と評価システム、（11）組織構造と資源、（12）組織目的・価値・信条。
• 組織変革の阻害要因：1と2はトップの介入である程度対応可能、3は制度設計で対応可能、4はコンフリクトマネジメントが必要（→まとめて組織慣性）。
• （1）変革の必要性を認識できない：成功の呪縛、緩慢な危機（ゆでがえる）
• （2）変革の必要性を認めない：心理的安全がないため反証データが隠される
• （3）組織制度が変革と整合性を持っていない（笛吹けど踊らず）：減点主義人事で企画提案。
• （4）変革が利害関係者の利益に一致しない。
• 組織にコンフリクトは不可避：コンフリクトは組織変革の契機。
• ボンディのコンフリクトモデル
• 潜在的なコンフリクト：組織構造の細分化など
• → 認知されたコンフリクト：部門間で異なる原因の指摘
• → 感じられたコンフリクト：感情的なコンフリクトに発展
• → 明白なコンフリクト：政治戦術が使われる（公式に批判、相互にサボタージュなど）
• → コンフリクトの余波：解決が十分でないと対立を残す
• → 潜在的なコンフリクト
• コンフリクトの解決にパワーが使われる時、コンフリクト解決の手段としてパワーの獲得が目的になる＝パワーが組織政治になる。
• パワーの源泉：（1）権威・権限、（2）資源のコントロール、（3）情報のコントロール、専門知識、代替不可能生、（4）不確実性への対処能力、（5）同盟関係と意思決定前提の操作
• パワー行使の22の戦術：アジェンダコントロール、曖昧さの利用、瀬戸際政策、カリスマ利用、同盟形成、反対派の引き入れ、意思決定前提のコントロール、外部専門家の利用、好ましいイメージ形成、正当化コントロール、恩義の背負いこみ、組織的配置、プロアクティビティ、報償・しっぺ返し、合理化、資源配分、報酬施与、儀式主義、代理の利用、シンボルの利用、能力開発と訓練、訓練と方向づけ。
• 組織政治のパワーバランスを保つ：トップが政治に明け暮れるのを防ぐには、トップマネジメントの組織自体を変えてしまう。（役員を減らす、外部役員を増やすなど）。
• 優れた組織とは、自己変革能力と自浄能力を備えた組織であり、すぐれた組織の意思決定とは自己の存続のために絶えず組織の真理モデルの有効性をチェックし、政治プロセスを乗り越えながら、必要な組織変革を行うための合理的な意思決定である。

吉田文（2012）「社会人の再教育と経営系専門職大学院」『日本生涯教育学会年報』33，3-21

• 社会人が大学院へ戻る目的：専門知識獲得、広い知識・教養。給料・役職、企業は低い。
• 仕事をすることで十分に燃焼できないときに再考する場として大学院が位置づけられる（個人的な問題解決の手段＝仕事に不満がない・自己への漠たる不満）。
• 仕事の継続希望も多いが在学中に転職希望が多くなる。
• 学習内容がストレートに仕事に役立つことはないが、考え方、大局的なものの見方などのメタレベルで効果がある。
• MBA取得者に対する期待と能力の評価の差が大きいものは、意思決定力、リーダーシップ力、戦略的思考、問題解決能力、分析的思考力の順。
• 一方で、企業は大学院教育を評価する仕組みを持っていない。
• 専門職大学院＝建前上、理論と実践の融合。← 院生からの評価は高いが、企業からの評価は低いというギャップ。
• 教育方法の問題：大学＝ゼミ・少人数教育、企業＝競争でもまれる。→ コースワークの充実をすべき（？）。
• 教員の問題：実務家教員と研究者教員が乖離（⇔ 欧米は実務家も研究する）。

Cousin, G. (2006) "An introduction to threshold concepts" Planet, 17.

• Threshold concept approach：Less is more approach
• どうやって見つけるか？の5側面。
• 観の転換をもたらすもの：紅茶にミルクを入れて冷やす事例。
• いったん理解されると忘れにくい。
• これまで関連しないと思っていたものとの関連がわかる統合性がある。
• 一定の境界性があり、新しい領域へ踏み出すものである。
• ある程度難解で、直感に反したり一見不整合に見えたりするもの。
• TCを学ぶ過程では、学校・職業や子供・大人のような閾値・境界を往復する学習になる。
• 授業をどう設計するか？
• 重要なコンセプトにフォーカスする。
• 学生がわかりにくい場所がどこかをよく聞く。
• 学生が誤解したり失敗することを許容するスペースをとる。
• 繰り返し学べるようにする。

Wardle, E. (2007) "Understanding ‘Transfer’ from FYC: Preliminary Results of a Longitudinal Study," Writing Program Administration, 31(1-2), 65-85

• 学生がエンゲージされるレポート課題
• 単一の正解があるものでなく、Authenticな問題。
• 教室外・ライティング外でも考えてしまう問題。
• 学生にOwnershipが委ねられている。
• 課題が事実の要約や受け売りでない。
• 課題に取り組むことが学生の興味や将来に関連していること。
• 課題が容易でなくある程度の難度があり、成果に高い期待を寄せられる。
• 課題が授業内容と関連している。
• 課題の目的が明確（goal-oriented）。
• 課題が、学生にとって何をしなければならないかが明確。

草原克豪（2008）『日本の大学制度』弘文堂

• アメリカの学部は、高等専門学校相当。アメリカの大学院を含んでいた日本の旧制大学から大学院を切り落とした形になった。大学院を作るなら、旧制大学を基盤とするものでならなかったが、そうした基盤を持たずに大学院という制度だけが発足した。大学一元化の問題はここで、旧制高校の廃止より、旧制大学を学部レベル押し込めたことで、課程生大学院としての実態ある大学づくりの機会を逃したことが深刻。
• 大学制度一元化推進主体は、GHQのCIE。教育使節団でも教育刷新委員会でもない。それは、旧制高校（戦前指導者養成の中核）を存続させないため。
• 本来設置基準は、校地、校舎、定員、資産などの基準。教育課程は含まれない。CIEはこれでは全ての大学で一般教育が行われないと考え、大学基準協会の基準を設置認可基準として用いて、大学に義務づけた。
• 日本はアメリカみたいな4年リベラルアーツを考えていなかった。専門教育中心を変えずに、前期課程として一般教育をいれたが、理念を十分理解しなかったので、一般と専門を分断してしまった。修士課程も学部に変わる専門教育の場とは、当時の理解を超える発想だった。結局、学部から独立した組織としての実態が伴わないまま、大学院が形だけ発足した。
• 大学管理法が不成立となり、暫定的な教授会の権限がそのまま定着し、学部自治の慣行が全新制大学に受け継がれた。
• 内閣に直属する教育系審議会設置は、中曽根臨調（1984）がはじめて。
• 認証評価は目的が明確でない。設置認可に対して適格性認定は矛盾する。だから、教育研究水準の向上という目的がでてきてしまった。
• 政府主導で多様な大学を一律の基準で評価する制度は、経営者を学生や社会よりも監督官庁の方に向けさせ、結果的に大学の画一化をもたらす。

歴史の俯瞰としてはよいが、個人のエッセイにすぎない。

中園篤典・谷川裕稔（2018）『アクティブラーニング批判的入門』ナカニシヤ出版

• 広義のAL（願望・価値観を除いた）の定義：授業における学習者の心的（内的）動きの生じる学び。
• 制御型AL：学習者の内面の自由を保障しつつ、外面的に学習者を制御することにより、学生を授業に参与させるように導くALの授業形式。
• 従来のALは、教員のリーダーシップを強調していない。
• 制御型＝学生に何をすべきか（教員が何を要求しているか）を明示する授業。
• AL授業の問題＝一般意志（こうすべきであるという空気）
• 教室に学生の意思を超えた一般意志が蔓延し、学習者は自我を抑えて、それに合わせて行動している状態。
• 成績評価を伴うと、学生は抵抗が面倒になり、クラスで良いとされる一般意志に合わせて行動するようになる。
• 学修＝主体的態度の学び、学習＝主体的でない学びという解釈は、学習が有する意味を無視した区分。
• AL成立の要件：（1）時間がかかる、（2）基礎知識が必須、（3）学ぶ意思・欲求・切実さが明確。
• 発問・指示・演示・説明・助言
• ディベートの3分類：（1）事実論題（論題が事実か否か）、（2）価値論題（事実に対する価値判断）、（3）政策論題（ある新しいことを行うべきか否か）。