安藤史江・杉原浩志（2011）「組織はどのようにアンラーニングするのか?」『組織科学』44（3），5-20

• 環境変化が大きいほど、大規模な組織アンラーニングの必要性は増し、旗振り役としてのトップに対する期待も高くなる。
• ← トップ主導での取り組みが望ましい組織アンラーニングをどのように可能にするのかのメカニズムは不明。
• 組織アンラーニング（組織の学習棄却）：時代遅れになったり組織や人を誤った方向に導く知識を、組織が捨て去るプロセス（Hedberg 1981）。
• 規範、価値、準拠枠、認知構造、世界観、基本的仮定も対象。
• これまでの研究は、ルーチンより深く埋め込まれた対象物に向けがち。何を捨て去るかについては議論されていない。
• 棄却と置き換えは別の活動と考える。（← ここでは棄却のみをアンラーニングとする）
• 棄却は置き換えの基盤になるが、可能性を高めるに過ぎない。
• 棄却を伴わない知識獲得も多い。
• 棄却と置き換えが同時に行われる場合もある。
• 棄却されても元の状態に戻り、置き換えられないこともある。
• Akgün et al.(2007)：アンラーニングの対象はルーチンと信念（＝使用理論 ⇔ 信奉理論（組織が表向き掲げる概念））。
• Tsang and Zahra (2008)：ルーチンこそ、組織の行動的な側面と認知的側面を統合しうる概念。
• Feldman and Pentland(2003)：表向き（原理原則的）ルーチンと、遂行的（実際に使用され、特定の場所や時間、行動に粘着性がある）ルーチのがあり、後者が棄却されないと元に戻ってしまう。
• 組織の共有されたメンタルモデル：組織ルーチン＋世界観（組織価値、組織のものの見方）（Kim 1993）。→ 組織の共有されたメンタルモデルの変化とメンバー個人のメンタルモデルの変化がリンクするほど、置き換えが生じやすくなる。
• ← アンラーニングのプロセスを深く記述すると、個人の新年の変化と組織アンラーニングの関係をみなければならない。
• 3つのアンラーニング対象：（1）表向きの価値・ルーチン（慣性弱い）、（2）遂行的な価値・ルーチン（慣性強い）、（3）メンバーのメンタルモデル（組織アンラーニングの成否を握る）
• 組織はこの3つの対象全ての棄却を同時に行うのか？段階的なのか？後者ならどのようなメカニズムか？
• トップのイニシアティブ研究は、アンラーニング成立との関係をブラックボックスにしてきた。
• 事例の考察
• 段階的アンラーニング：トップ交代→表向き価値・ルーチンの棄却、従業員の新体制への信頼感希薄・受け身のまま→表向き価値観変化が成立、遂行的価値・ルーチンの変化発生→一般職員変化に施設長が気づいて棄却→遂行的価値・ルーチン下で学習活動活発化、トップのレッテル貼りから脱却。
• 段階的＝足踏みがあった：一般職と管理職で棄却レベルが揃った時に変質が生じた。
• 先行研究でも棄却が元に戻る時は、ミドルが自己防衛意識から脱却できず、規則権益を守ろうとした時。
• 直接の上位層の棄却が重要。
• 階層間でアンラーニングの差がギャップとして現れ、それを解決するために段階的になった。