小沢和彦（2011）「組織変革における組織慣性の意義」『早稲田大学大学院商学研究科紀要』73，15-27

•  組織慣性：構造と対比することで捉えられてきた。
• Hannan & Freeman（1984）の構造的慣性：環境変化に対して比較的緩やかに反応する＝環境と同じ速さで変化できない力。
• 当初は停滞（＝ネガティブ）と考えられてきた→長所もある
• 環境が安定している場合、高度な再現能力により生き延びる
• 行動の完成度が高まるために有効性・効率性が増大する
• 組織変革（org change/transformation）における位置づけ
• 組織変革が一時的と捉えるモデル（エピソディック）
• 時折、短期間の大規模な変革を行う
• 均衡状態から逸脱した時に起こる（＝深層構造と環境のズレ＝技術変化などによる）
• 計画的な変革を想定（環境変化を事前に想定して対応）
• 解凍・変革・再凍結モデル（組織慣性を仮定するため、まず解凍が必要）
• 組織変革が継続的と捉えるモデル
• 調整の積み重ねで大規模な変革へ至る
• 組織変革の本質と捉えられている（Orlikowski 1996）
• 創発的変革を想定（環境変化が激しい場合に有効）
• 凍結・リバランス・解凍モデル
• 凍結＝欠点を発見するためにまず現状を明らかにする
• リバランス＝現状の再解釈を行う
• 解凍＝漸進的な変革を再開する
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• ルーチン：複数人が関与するタスク遂行に関わる反復的行動パターン
• →ルーチンダイナミクス（Fedlman & Pentland 2008）
• ルーチンをブラックボックスと扱わず、ルーチンの内部に注目する
• いかに組織ルーチンが安定性や変化を達成できるかに注目する
• ルーチンの2側面
• 明示的：ルールとして成文化、明示的、抽象的、行動指針
• 遂行的：特定の時間・場所における特定の行為、即興的
• ルーチンの変化
• 外生的：環境等の影響
• 内生的：行使者が主体的にルーチンを変化させる、エージェンシーとしての行為者によってもたらされる
• 行為が常に意図した結果をもたらさない時
• 行為が新たな問題を作る時
• 行為が新たな資源や機会を作り出す時
• 結果は意図したとおりだが、改善の余地がある時
• 部分最適ルーチン
• 行為者は限定合理的と仮定
• 現実の複雑な問題を単純化する→各部門に下位目的が設定される→各部門は全体を考慮する必要がなくなる→部門目的に固執して全体目的を無視する
• 結果、内生的変化は部分最適ルーチンを増大させる→部門間調整が困難になる→組織慣性を増大させる（沼上ほか2007）
• エピソディックと継続的はどちらの説明力があるか
• エピソディック＝組織慣性が強い組織を想定
• 継続的＝組織慣性が弱い組織を想定
• 組織ルーチンが内生的に変化しない→組織慣性強い→エピソディック
• 組織ルーチンが内生的に変化する→調整困難→組織慣性強い→エピソディック
• 組織ルーチンが内生的に変化する→調整容易→組織慣性弱い→継続的