Five Techniques for Better Class Discussions

•  学生のSelf-censorship問題
• （1）Warm calling
• ランダム指名（cold call）は学生を萎縮させる、挙手（hot call）は一部の学生しか参加しない
• 発言させる前に書いてもらう、2人組で交換する、挙手させる
• 発言したくない学生には無理させず、後からテキストで出させる
• （2）Half-formed thoughts
• 未形成・発展中の考えと学習内容を接続する時に最も学ぶ
• 生煮えでもまず意見を出してもらう、それで混乱しても問題にしない
• （3）Doubting-and-believing squares
• 1×3の枠
• 1列目＝レターグレードは学習を促進するか？
• 2列目＝テーマの疑わしい理由を3つ書く
• 3列目＝テーマが真であると思う理由を3つ書く
• 順次話してもらう→板書→重複する理由は強調
• 賛否出した後なので、批判的議論をしやすい
• （4）Page-number lines
• 1-100頁のリーディングアサインメント
• 付箋を配り、「最も混乱した一文を書いて」「最も笑えた一文を書いて」のタスク付与、無記名
• 黒板に1～100まで書いたラインに付箋を貼る
• 付箋はクラスターになるので、何人かにその理由を話してもらう。
• 写真を撮って共有アルバムにアップ
• （5）Preparatory notes
• 事前にアサインメントに関する内容を教員にメールする、学生に意見を聞いてもらえているという感覚をつくれる
• コメントのパターンも示せる

https://www.facultyfocus.com/articles/effective-teaching-strategies/five-techniques-for-better-class-discussions/

Using Reflective Writing to Get Students Connected with the Material

• 学習内容と自分の経験に関連性が見出せない学生が増えた
• structured reflective writing assignments
• reflective writingとは自分の経験に焦点化すること
• 学期当初は教材について思い出せることを書かせる
• なぜそれを思い出したのか、それを手がかりにするとテーマについて何が学べるか、それを思い出すとテーマについて疑問に思うことはあるか
• reading reflection（学期中盤の課題）
• 事前文献を2～3文で要約＋内容と自分の体験の関連を説明させる課題
• （1）この文献の内容で、他の科目で習ったことと関連のあったことを書いてください、（2）この文献の内容で、あなたの日常生活と関連のあったことを書いてください、（3）この文献について疑問に思ったことを書いてください
• Letter to a future student（終盤の課題）
• 授業で学んだ最も重要なことを将来参加する学生に説明する

https://www.facultyfocus.com/articles/educational-assessment/using-reflective-writing-to-get-students-connected-with-the-material/

小沢和彦（2015）「ラディカルな組織変革研究における一考察」『日本経営学会誌』36，74-85

•  2つの組織変革：基本的に対立している
• ラディカル：環境変化が激しい時に重要、短期間に素早く行われる、計画的変革を想定、トップ主体、「システムの根本的な性質と状態の変更」
• インクリメンタル：大きくない変化にフィットする変革、長期間の蓄積で行われる、創発的変革を想定、トップとメンバー主体、「安定的なシステムの中で行われる変更」
• この2つは組織がどの程度変わるかという次元で分類している
• 組織変革の定義は定まっていない
• 「組織の主体者（経営主体）が、環境の変化がもたらす複雑性の中で行う組織の存続を確保する活動」
• 「時間の経過とともに、組織の形態、質、状態が変化すること」
• 「組織の構成要素の変更」
• 有機体メタファーの組織変革論
• ライフサイクルアプローチ：ラディカルな組織変革を想定
• 断続的均衡モデル：インクリメンタルな変革を想定
• インクリメンタルを繰り返してもラディカルに至らないと想定←組織慣性が強いことを想定＝既存の整合性を強める変革が選ばれる
• 90年以降は、インクリメンタルを繰り返してラディカルに至る研究←従来モデルがトップの役割に注目→メンバーに注目してラディカルを実現
• 創発的な変革＝事前の意図を欠く＝既存の整合性を必ずしも強めない→ラディカルな変革に至る
• これは組織慣性が弱い組織を想定している
• 研究の問題点：
• 創発的変革がラディカルに至るには時間がかかる
• メンバーが変革主体になると全体の整合性が確保できない
• 明確な事前の意図を欠く創発的変革は組織の有効性に寄与するとは限らない
• Plowmanほか（2007）の教会研究
• 上流階級のための教会→ホームレスのための教会、なぜ？
• コンテクストと行為のインタラクションを通し、ラディカルな変革に至る
• 創発的変革の蓄積が有効性に寄与したかは示せていない
• 組織慣性がどのようなメカニズムで生起し、どう対応することで変革につながるかを検討すべき

小沢和彦（2011）「組織変革における組織慣性の意義」『早稲田大学大学院商学研究科紀要』73，15-27

•  組織慣性：構造と対比することで捉えられてきた。
• Hannan & Freeman（1984）の構造的慣性：環境変化に対して比較的緩やかに反応する＝環境と同じ速さで変化できない力。
• 当初は停滞（＝ネガティブ）と考えられてきた→長所もある
• 環境が安定している場合、高度な再現能力により生き延びる
• 行動の完成度が高まるために有効性・効率性が増大する
• 組織変革（org change/transformation）における位置づけ
• 組織変革が一時的と捉えるモデル（エピソディック）
• 時折、短期間の大規模な変革を行う
• 均衡状態から逸脱した時に起こる（＝深層構造と環境のズレ＝技術変化などによる）
• 計画的な変革を想定（環境変化を事前に想定して対応）
• 解凍・変革・再凍結モデル（組織慣性を仮定するため、まず解凍が必要）
• 組織変革が継続的と捉えるモデル
• 調整の積み重ねで大規模な変革へ至る
• 組織変革の本質と捉えられている（Orlikowski 1996）
• 創発的変革を想定（環境変化が激しい場合に有効）
• 凍結・リバランス・解凍モデル
• 凍結＝欠点を発見するためにまず現状を明らかにする
• リバランス＝現状の再解釈を行う
• 解凍＝漸進的な変革を再開する
• 
• ルーチン：複数人が関与するタスク遂行に関わる反復的行動パターン
• →ルーチンダイナミクス（Fedlman & Pentland 2008）
• ルーチンをブラックボックスと扱わず、ルーチンの内部に注目する
• いかに組織ルーチンが安定性や変化を達成できるかに注目する
• ルーチンの2側面
• 明示的：ルールとして成文化、明示的、抽象的、行動指針
• 遂行的：特定の時間・場所における特定の行為、即興的
• ルーチンの変化
• 外生的：環境等の影響
• 内生的：行使者が主体的にルーチンを変化させる、エージェンシーとしての行為者によってもたらされる
• 行為が常に意図した結果をもたらさない時
• 行為が新たな問題を作る時
• 行為が新たな資源や機会を作り出す時
• 結果は意図したとおりだが、改善の余地がある時
• 部分最適ルーチン
• 行為者は限定合理的と仮定
• 現実の複雑な問題を単純化する→各部門に下位目的が設定される→各部門は全体を考慮する必要がなくなる→部門目的に固執して全体目的を無視する
• 結果、内生的変化は部分最適ルーチンを増大させる→部門間調整が困難になる→組織慣性を増大させる（沼上ほか2007）
• エピソディックと継続的はどちらの説明力があるか
• エピソディック＝組織慣性が強い組織を想定
• 継続的＝組織慣性が弱い組織を想定
• 組織ルーチンが内生的に変化しない→組織慣性強い→エピソディック
• 組織ルーチンが内生的に変化する→調整困難→組織慣性強い→エピソディック
• 組織ルーチンが内生的に変化する→調整容易→組織慣性弱い→継続的

西岡加名恵・大貫守（2020）「スーパーサイエンスハイスクール8校の連携による「標準ルーブリック」開発の試み」『教育方法の探究』23，1-12

• 2018：総合的な学習の時間→総合的な探究の時間
• 長期的なスパンで成長を捉えるルーブリックを作る
• 入学から伸びた生徒の成長プロセスを記した事例レポートを持ち寄る
• それを学校間教員で共有、生徒を捉える観点（評価規準）と2～3年間の質の深まり（評価基準）を明文化
• 成果として論文があるから作成できる
• 各校で課題研究の目標やカリキュラムの類似性を確認した上で作成された点が重要、ルーブリックのみを転用しても使えない