林伸二（2001）「大学事務組織の改革の鍵」『青山経営論集』36（2），1-31

• Hambrick（1981）の研究
• 大学経営者：地位が高いほど、生産、規制、組織・管理の精査活動活発。
• 大学経営者は、病院・生保ほど生産セクターを重視しない（技術環境精査に積極的でない）。
• 生産セクターの精査活動を行う人は内部で強いパワーを持つ。
• 経営者のパワーと経営戦略に相関あり
• 防衛型戦略（既存サービスの質向上・低価格）：生産セクターの精査活動活発＝内部パワー強。
• 探査型戦略（新規プログラム重視）：収益セクターの精査活動活発＝内部パワー強。
• Milliken（1990）の研究
• 大学の資源依存性は、管理者が環境変化をどう解釈するかを決めるが、管理者の環境不確実性知覚・環境変化対応は左右しない。
• 資源依存性高＝資源獲得可能性の低下への適応力低（＝教育プログラムの魅力度への依存性・学生選抜方法の種類の多さへの依存性高）
• 大学組織の特徴は、環境の解釈プロセスに影響する
• 管理者の自組織有効性（環境変化適応力）知覚→環境変化解釈（自組織は有効＝環境を脅威とみなさない）
• Pfeffer and Salancil（1977）の研究
• 大学運営の基本は管理方式ではなく、学部間のパワー不均衡と経営者のパワー志向にある。
• 重要な問題は、自己のパワーの維持・強化の観点から意思決定する傾向がある。
• 有力学部（パワー強学部）は、クリティカルでも稀少でもない資源について、自学部に都合のよい判断基準を主張する。
• パワー弱学部は、資源獲得能力が学内政治構造に関する知識・行動で決まる。
• 経営者とパワー強学部は対立関係にある（全学への追加資源をパワー強学部が獲得できない）。
• Graen（1977）の研究
• リーダーの上方影響力は、部下の職務態度と行動に強く影響し、満足度や業績も高い。
• Likert（1961）の連結ピン研究がベース。連結ピンは、大きなシステムを構成する会システムのリーダーで、部下に対する影響力（下方影響力）と上司への影響力（上方影響力）を行使し、対人関係能力や集団間の調整能力が求められる。
• Blau（1970）の構造文化理論（Theory of Structural Differentiation）の5命題
• 組織規模の増大は、管理スタッフの相対的な数を減らす。
• 組織規模の増大は、組織文化を高める（水平的と垂直的がある）。
• 組織分化の高度化は、管理スタッフの相対的規模を増加させる。
• 組織規模が増大している組織は、管理スタッフと組織分化の絶対的な規模が、組織規模の増加よりも小さい割合で増加する。
• 組織規模が減少している組織は、管理スタッフと組織分化の絶対的な規模が、組織規模の減少よりお小さい割合で減少する。
• なのに、大学では、組織規模が増大すると管理スタッフが増える（Cullen et al. 1986）。
• George and Bishop（1971）の研究
• 組織風土知覚＝f（組織構造特徴に関するメンバーの知覚 × メンバーのパーソナリティ特性）
• 組織構造特徴とメンバーのパーソナリティ特性の間に調和があれば、組織メンバーは望ましい組織風土を知覚する
• この仮説は学校で支持された。
• Abbott（1974）の研究
• 大学の威信の高さは適応的目標（コスト減、社会ニーズ充足、学生教育、市民サービス、キャリア支援、社華人教育）の重視と関係がない。
• 財政基盤弱い→適応的目標重視
• 威信を高めるには、適応的目標以外の目標を重視する（？）。