組織で対処すべき大きな問題解決には、異なる意見を調整し、コンセンサスを生み出す必要がある。
- 組織はリーダーシップとマネジメントで動く。リーダーの役割は組織の方向性を決めること。マネージャーの役割は定められた目標を達成すること。 今日求められるのは構造的（システム的）アプローチではなく、関係的（プロセス的）アプローチ、人と人の相互作用の集まりとして組織を考える。
- ファシリテーションとは、集団による知的相互作用を促進する働き。中立な立場で、チームのプロセスを管理し、チームワークを引き出し、チームの成果が最大となるよう支援すること。
- 横軸を個人的⇔社会的、縦軸を学習的⇔創造的とすると、第一象限に入る問題解決、合意形成、教育研修は主なファシリテーションのタイプ。
- 合意形成型には、生み出した結果に正解がない。いかに納得性と合意の質を高めるかがファシリテータの役割。
- ファシリテータは、対人スキルと論理スキルが必要。基本スキルとして、場のデザイン（チーム設計・プロセス設計・アイスブレイク）、対人関係（傾聴と質問・非言語メッセージ・非攻撃的自己主張）、構造化（論理コミュニケーション・ファシリテーショングラフィック・フレームワーク）、合意形成（意志決定・コンフリクトマネジメント・フィードバック）の4つが必要である。
- 場をデザインする5つの要素とは、目的、目標、規範（ルール・バリュー）、プロセス（ロードマップ）、メンバーのこと。
- ブレーンストーミングの4つのルールは、自由奔放、質より量、批判厳禁、付け足し歓迎。
- 話し合いは、ダイアログ（拡散型、意味の探求）とディスカッション（収束型、解答を目指して知識を寄せ合う）の2つがある。
- 同質の人間が集まるチームでは、意志決定が早く、創造的になりにくい。異質な人間が集まるチームでは、合意形成に時間がかかるが、創造的なアイディアが出る。
- 傾聴（アクティブリスニング）は、聞くことだけを行うこと。最後の言葉をくり返す、キーワードを返す、まとめて返すなどの復唱をし、うなずくこと。
- 質問には、5W1Hで問うオープンクエスチョンとY/Nで問うクローズドクエスチョンがある。なぜは使いすぎると非難に聞こえるので、if＋whatで問うと前向きになる。
- 創造力を引き出すには肯定系の質問をする。
- 自分の意見を述べるときは、例えばAという考え方についてはいかがお考えですか？反論も、なるほど・・・さらに・・・はどうでしょう？
- 論旨があいまいか、十分な情報がないときに誤解が生まれる。
- 論理の3点セットとは、話の前提となる知識、根拠、結論の3つを指す。
- 前提を明らかにするときは、テーマを明らかにする、前提となる事実を明確にする、事実と意見を切り分ける、言葉の定義を明確にする、暗黙の価値観を明らかにする。
- 根拠を示すときは、根拠を提示させる、根拠の因果関係をチェックする、例証の適切さを確認する、基準の妥当性を確かめる、他に根拠がないかを調べる
- 結論を明確にするときは、主張を具体化する、事例や定量的表現を求める、文脈を明らかにする、思考停止ワードを避ける、他の結論を調べる
- 問題を扱えるようにするには、小さな問題に分けるしかない。これは、意見をまとめるという作業を同じ。この構造化はフレームワークで行う。人物金、SWOT、3C、起承転結など。
- 評価基準を使った意志決定には、選択肢の長短を全て並べて比較（メリット・デメリット法）、実現性と収益性の2×2マトリックスで分類（ペイオフマトリックス）がある。
- アイディアを絞るときは、多重投票法などの多数決を利用する。
- コンフリクトは、考え方の枠組みが対立している時に起こる。表面的な意見の対立が原因であることは少ない。
- コンフリクトは解消しなければならないが、ギャップは解消する必要がない。解消とは、枠組みを変えることではなく、違うことを確認した上で、双方が満足できるアイディアを考えること。
