ある先生と話して

自分のやり方を押しつけて、他人のやり方を評価しないから腹が立つのか。上の人は、承認欲求を満たすことに配慮しないと。「あなたはどうやってる？」「そうか、それもいいね。」

職場にユーモアを取り込んでITスタッフを元気づけ、IT部門に対する社内のイメージも一新したシュナイダー・エレクトリック

景気が悪いときには、社員に会社に行くのが楽しいと思わせる理由が必要になる。楽しく働いている人は、よく頑張る。こうした人は創造力を発揮するし、最終的によりよい商品を生み出す。

人々が創造性を発揮するには、自由な発想が許容されていなくてはならない。

http://www.ciojp.com/contents/?id=00006221;t=0

日本の1/4の時間で、普通の父母たちが学校を動かす

結局、なぜ素人が経営できるかはよくわからず。
サブミーティング、議事の事前配布、メンバーの資質と熱意か？

http://business.nikkeibp.co.jp/article/life/20100223/212936/

経営力を理解するとは…

経営力とは何か。それは、必要な改革を行い、戦略を描き、実行する力だと考えるとわかりやすい。

これが理解できるなら、不必要な非中核事業を切り捨て、中高年の余剰人員をレイオフし、経営陣・中間管理職を徹底的に若返らせ、不良品などは社員の前で「焼却」させ、品質面での徹底的な向上を図ることはできるか？

http://blog.globis.co.jp/hori/2010/02/post-bdd6.html

青山フラワーマーケット

マニュアルではやる気が出ない。自分で工夫するところにモチベーションを感じる。向上心を信じて任せる。カンブリア宮殿より。

出口将人（2004）『組織文化のマネジメント』白桃書房

　Clark（1972）は、文化の現れとして組織で語られていること（Narratives）に焦点を当てた研究。

　戦略経営とは、環境の機会や脅威に企業の全社的な経営資源を適合させるため、企業組織のあらゆるレベルのミッション、目的、戦略、組織構造、マネジメントシステムを統合的かつ包括的に適合させようとする経営手法である。その具体的なツールがPPMだが、分析麻痺症候群が指摘され、戦略経営にの考え方や手法への懐疑が広がった。
　これを受けて組織文化の関心が高まり、超優良企業の8つの特徴、行動の重視、顧客に密着する、自主性と企業家精神、人を通じての生産性向上、価値観に基づく実践、基軸から離れない、単純な組織・小さな本社、厳しさと緩やかさの両面を同時に持つが出る。
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　緩やかで自然な融合を目指した組織では、ニュートラと呼ばれる人々が責任ある地位に就くようになった20年後から文化が融合し始めた。これは、トップの方針の違いでかわる。トップ主導で新しい言葉、システム、制度を作る方針のもとでは、わずか数年で文化融合がなされた。

　組織文化の構成要素である価値規範には、（1）普遍的価値規範（基本理念やビジョンに表現される抽象的な価値規範）と、（2）実践的な価値規範（組織内の業務や立場に結びついた価値規範）がある。前者はWhy・Whatのロジックとして機能し、その共有は難しいことではないが、内部者として経験を積むことなしに、それがどのように具体的な行為に結びつけられるかは理解できない。後者はHowのロジックとして機能し、このときはこうするという、ハビトゥスに相当する。後者を構築する間に、前者が根拠づけられる。前者に基づいて臨機応変な行為が構築・正当化される一方、行為を媒介にして価値規範が再構築されるダイナミックな関係がある。抽象的な価値規範が曖昧であることと、実践的な価値規範・それと一体化した主観的行為を共有していることが重要な意味を持つ。

　組織文化は、（1）曖昧であること（柔軟な行為の正当化に必要）、（2）行為としての側面があること（組織文化の本質はメンバーに共有された信念・価値観・行動規範ではなく、行為が価値規範に影響する）、（3）ルールとしての側面があること（文化が共有されていることが、ルールの共有によって覆い隠されており、価値規範の多様性を顕在化させない程度にルールを共有することが重要）、である。

白石弘幸（2009）「組織学習と学習する組織」『金沢大学経済論集』29, 233-261

　「組織学習」論では、個々人による学習と別に「組織が学習する」という現象が存在すると考える。
　組織学習はルーチンベースで行われる。ルーティンはそれを実行する個々人とは独立であり、メンバーが入れ替わっても存続する。そしてこれは社会化、教育、模倣、訓練等を通じて伝承される。
　ルーティンは将来の予想よりも過去の解釈を基礎にしているから、組織学習は歴史依存的でもある。しかしそのような組織学習は短期的、表面的、一時的である。
　組織学習の「近視眼」に（1）長期的な学習と存続が危うくなる（すぐに成果が出る活動は構想しやすいためにこれが優先される）、（2）組織学習では近くのことが優先される（組織の各部分の存続性を最大化するための戦略と、全体としての存続性を最大化するための戦略が必ずしも一致するとは限らない）、（3）失敗を見落とす（経験の蓄積にバイアスがかかる）という三つの形態がある。

　学習する組織論」は学習の主体として個々のメンバーを重視し、組織学習の存在を明確に否定しているわけではないが、知識や技能を取得するのはあくまで個々のメンバーと考え、また学習の主体として個々人を重視する立場で、メンバー各人による学習の促進策を検討する。
　学習する組織とは、組織メンバーを学習の主体として尊重し、すべてのメンバーが知識や技能の取得に動機づけられている組織である（「革新的で発展的な思考パターンが育まれる組織」「共同して学ぶ方法をたえず学びつづける組織」）。
　「組織内のあらゆる人々が、問題の発見と解決に取り組み、実験・変化・改善をくり返し、それにより成長・学習・目標達成をする能力を高める組織」であるには、全メンバーの学習能力を高め、また全メンバーを学習へと動機づけ、学習しやすい環境をつくらなければならない。
　ただし学習の能力や意欲には個人差があり、何の働きかけをせずとも学習する能力と意欲が高い人を引き寄せる組織とならなければならない。そうした組織の特徴は、（1）エンパワーメントによってモチベーションの強化が図られている（意思決定者として各人が尊重されている）、（2）継続的な学習が可能な環境が整っている（外部のセミナーや研究会に容易に参加できる）、（3）客観的な評価制度がある（知識や技能の獲得とそれらの活用およびアウトプットが正当に評価される仕組みがある）、（4）キャリアの選択肢が広く、多種多様な経験が保証されている（色々な職務で様々な経験を積める、職務選択の自由度が大きい）。
　学習意欲を減退させる典型的な要因は、（1）組織が慣例重視で保守的であること、（2）顧客を放っておいて主導権争いに明け暮れているような組織。

小規模学校の戦略モデル

大規模学校の戦略と小規模学校の戦略は別のモデルで考える必要がありそうだ。小規模学校は既存の経営学のモデルが通用しそう。

なぜ講演会は多いのか

世の中講演企画が多いのは、それが1番お手軽だから。企画する方、参加する方の双方にとって、低コストで、思考しなくてもできる。でも本当に身につく学習は、高負荷で、深い思考を伴うものだ。

改革とトップのリーダーシップ

改革にはトップのリーダーシップが不可欠だ。なぜなら組織に献身したい部下にとっては、トップのリーダーシップがモチベーションになるからだ。ビジョンに向けた役割を与えられると、組織に献身できる部下は、発奮する。トップはビジョンを語り、部下の性格を把握し、役割を与えるだけでよいのだ。しかし、このシンプルなことができないトップが多い。特に大学では。 大学で改革が進まないのは、実質的な改革は部局単位でなければ進められないからであり、その部局のトップに上の資質が欠けているためだ。大学は比較的献身できる部下が多い組織にもかかわらず、改革ができない理由は、ひとえに部局長の資質ゆえだ。ここに部局長の資質開発の必要性が生じる。または、部局長はシンボルに徹して補佐する専門職を置くかだ。

リーダーシップとは

リーダーシップとは、組織として何をすべきかを正確に把握すること。カンブリア宮殿より。

プロフェッショナル・サービス

英国・シェフィールド大学では、大学の事務組織をプロフェッショナル・サービスと呼ぶ。 http://www.zam.go.jp/pdf/00000342.pdf

大学生に資産運用をどう教える

社会人学生は、自分にとってわかりよいこと、好きなこと以外は理解しようとしない場合が多い。 http://diamond.jp/series/yamazaki_econo/10115/