苅谷剛彦（2012）『イギリスの大学・ニッポンの大学』中公新書ラクレ

• ワールドクラスの大学を標榜することは，「世界の問題」と知的に格闘すること，すなわち，戦火のやまない国の学生が宗教的民族的対立の根源を知りたい，経済成長著しい国の学生が急速な変化をもたらす社会の矛盾を考えたい，欧米トップの学生が著名教授の推薦状付きで原著論文と共に来るという，世界の問題の縮図が大学の教育・研究の素地・資源となっていること。
• 大学では，何を勉強しているかを聞く際に，What do you studyといわず，What are you readingと聞く。学ぶことの中心に読むことがあり，何を読んで知識や教養を身につけたかが共通の理解として類推でき，そうした時間の積み重ねが教育の中核を占めている。
• 専門外の試験の採点に関われるのは，特に文系において，読むべき文献や学生が身につける知識や能力について，大学として共通の了解が成立しており，書くことで表現された思考の痕跡を思考力として評価することを重視するため。どの専門でも，どれだけ明晰に問いが立てられ，論理的に思考を展開したか，どれだけ説得的な文章で書かれているかを判断できるため。
• 日本で学ぶ知識は教授が伝授する知識であり，その受容とは体系的に知識を理解し，再現することを意味するため，毎回の授業で何を伝達するかを示すシラバスが重視され，15回行われたかという回数のチェックが重視される。オックスフォードでは，知識の伝授は課題文献で行われ，その知識を用いて書く学習が続き，議論を通じて知識の生産・再生産を行う。そのためチュートリアルが中心となる。
• 高等教育とは，生涯にわたる学習やキャリアの再生を人々に準備するものであり，生涯を通じて社会に対しan educated citizenとして貢献するための準備を与えるものである。高等教育とは，批判的な思考をリベラルな教育を通して発達させることであり，そのような科目を通じてであれ個人のコミュニケーションと批判の能力を発展させることである。そこでの特徴は，いずれ時代遅れとなる知識を常にアップデートする方法を学ぶ能力を身につけることである。高等教育がキャリアにつながるという意味は，プロフェッションの世界において省察力を持った実践かを育てることにある。
• 日本ではエリート主義の問題を正面から論じず，それを避けながら，市民社会を市民について考える傾向があるが（市民や市民社会は，自立した個人が対等な関係を通じて織りなす自由な社会というイメージ），オックスフォードでは選ばれた学生に特別な教育を提供して教育された市民を育てることにためらいがない。
• 面接では，日本のように漠然と人物を見るのではなく，ちょっと意地悪な質問にも，頭の回転，論理的思考力，柔軟な発想力，言語による表現力を確かめるものとなる。
• 顔の見えない大衆教育社会では，教育された市民を十分に育成できない。特権的な環境を誰に提供するかという資源配分問題に手を付けずに，○○力の育成の問題を論じても，教育された市民の育成の道筋は見えない。
• 大学は，社会的な上昇移動の主たる手段であるから，その機会を狭めることはフェアでない。日本は，フェアネスの問題よりも，大学教育が親からの贈与である点が大きい。授業料や財政支援の仕組みは，この問題に切り込まないと，受益者負担やフェアネスに関する議論は深まらない。
• 日本ではカリキュラムの体系化はしにくい。週1回であること，実質3年で単位を取ること，大人数講義が多いこと，授業料依存度が高く退学者を出せないことから，学生は学習を要しない生活を送る。これは，採用側も訓練のしやすさを示すシグナルだけを求めていたことも影響する。つまり，日本社会にとっての大学は体験学習の機会であり，基礎知識は高校までに習得して，大学では課外活動，ボランティア，アルバイト，海外旅行を通じて高校まででは得られない体験を積む場である。
• オックスフォードでは，大学は学問の場である。それは，グローバルな競争環境の下で学生が出願するのみならず，教員もグローバルな競争環境に置かれ，学生に自由な時間を与える体験学習の場といったことが許されない環境にあるためである。
• チュートリアルは，文献の読み方，文章の書き方，議論の仕方をしつける過程そのものであり，知識の理解に加えて知識をどう組み替えるかという議論の方法＝技・アーツが教えられる。そのため，担当する教授は知の再生産と生産に関わる研究者出なければならない。すなわち，既存の知を伝えるだけでなく，既存の知を用いていかに新たな知を作り出すのかを自ら体験し，再現できる学者がチューターとなれる。
• 日本は顔を持った個人と対面して一緒に働き，仕事の出来具体を自分の目で判断する対面文化を育ててこなかった。人間の判断力を信用せずに危険視した。しかし，国際社会は顔を持った個人として相手に印象づけられるかどうかで決まるコネ社会である。

若田部昌澄（2013）『もうダマされないための経済学講義』光文社新書

• 経済学とはインセンティブとトレードオフが重要。
• 経済成長に必要はものはイノベーション。制度派の観点からは，所有権の保全と自由で競争的な市場機構の確立，政治の干渉を最小限にすること。ただし，知的所有権については保全を強化しすぎると弊害が大きくなる可能性もある。
• 年金制度は負の遺産。制度を始めるときに積立がなかったために，人口成長率に依存する賦課方式となってしまった。フリードマンが国営年金に反対する理由は，貧困の問題は貧困の解決で対応し，高齢者と貧困者を同一してはいけないため。とはいえ，政治には制度を変えるインセンティブがない（シルバー民主主義のため）。
• 工場等制限法で利を得たのは中京圏。
• 現在の1万円札の製造原価は約20円。つまり刷りすぎの恐れがあるため，供給管理が必要（不換貨幣は管理通貨）。
• 日本政府は，デフレを需給ギャップが大きいと説明するが，ものが余っていることと，貨幣が足りないことは同値。しかし，政府がマネーが原因とは言わない。1つは日銀に関わる話しであることと，需給ギャップとマネー問題が同値であることを理解してないため。
• マネーより需給ギャップの方が，多くの人にとって腑に落ちる説明。マネーが足りないから増やすべきというと理解されない。
• 第一次大戦後のドイツは，賠償金支払いを反故にするために，経済をどんどんデフレにし，相手国に賠償金が取れないことを見せた。しかし，その過程で失業率も上昇してナチスの台頭を許した。
• 政府が支出する際に，増税でまかなっては，お金の供給が国民からの吸い上げになり効果が小さい。デフレ不況の時は，借金をして赤字財政にしてでも支出を行うのが正解。その際，日銀が国債を引き受けることで，財政政策＝政府の支出増と金融政策＝日銀のマネー供給を同時にやれる。
• 最低賃金を上げて景気が回復した例はない。労働時間の制限も同じ（規定外時間の残業代が労働費用の増大になるため）。
• インフレで貧困層の生活がより苦しくなるという心配があるが，歴史ではマイルドなインフレであれば所得の方がインフレ率よりも上がる。よって，マイルドなインフレにした方がよい。
• インセンティブを決めるのは制度である。今の法律は日銀が独立しすぎており，物価の安定の成果を自ら評価している状態。金融政策の失敗の責任がない。

歴史から得られる教訓が豊富な1冊だが，それのみに依拠しすぎて，現在の問題への思考停止にならないかが気になる点でもある。

藤屋伸二（2012）『世界一わかりやすいドラッカー博士の戦略思考の授業』かんき出版

• ドラッカーが経営学者ではないという人がいるが，それはある意味当然で，本人は社会生態学者と考えており，社会が急速に会社を中心とした組織社会に移行することに気付いて経営コンサルタントを行ったからである。
• 戦略思考とは，目的を持ち，その方向に向かって目標を定め，計画的に活動して区個と。この思考を身につけるには，（1）ビジョンを持つ，（2）仕事に誇りを持ち，完璧を求める，（3）日常の中に継続学習を組み込む，（4）定期的に検証と反省を行う，（5）期待を記録して結果と比較する，（6）新しい仕事が要求するものを徹底的に考える，（7）これらの前提として，どのような人として記憶されたいかを決める。
• 戦略思考の特徴は，将来は今日つくる点にあり，現在の業績を上げるための仕事と，将来を作る仕事の2つを統合することである。（現在と将来を同時に経営するのが会社。）
• Management by Objectives and Self-Controlは，複数の目標と自己規制によるマネジメントだが，目標を単数にして自己規制を落として訳した人が，目標管理と呼んでしまい，現在と将来を同時に経営する目標を見失い，個人の主体的な貢献を無視したノルマ管理となってしまった。
• 今やっている仕事が正しいかどうかは，自分たちが決めるのではなく，経営環境が決める。環境の変化は，まず現場に現れるので，中間管理職が上の指示を待たずに対応を考えなければならない。
• 目標は大きく2つに分けられ，戦略目標（ビジョン）とその到達目安となる短期目標の2つ。前者は5年，後者は1年程度が一般。
• 経営で変えてはいけないものは，顧客にニーズに応えることであり，そのためなら戦略を変えることは悪いことではない。
• 戦略策定の前提には，経営方針（自分のポジショニング）が経営環境，事業目的，自社の強みの3つが現実に合致していて，3要素が互いに合致していないといけない。その上で，戦略を決める（事業の選択と資源の集中配分）ために，誰に，何を，どのように売るかの3要素（ビジネスモデルの骨格）を決める。
• マーケティングの基本はセグメンテーション。
• 選択と集中は誤解されやすい。コダックは世界一のフィルムメーカーで，フィルムに集中して失敗したが，富士フイルムは写真光学と化学に集中し，フィルムから医療用機器や化粧品に進出した。
• 強みは分かる言葉で表現しなければならない。商品がおいしいというのは，他社も同じ，絶妙は焼き上がり，口の中にふわっと広がる風味といわないと，他者に伝わらない。
• 強みは基準が必要。どのような状態であれば強みと言えるのか。1つは，シェアNo1などの相対評価。もう1つは，中核となるノウハウの特定（コアコンピタンス）。
• 強みを発見するには，当たり前のことができていることに気付くこと。例えば，なぜ顧客は買ってくれるのか，なぜ他社が自社をまねしないのかを考えること。
• イノベーションはマーケティングに基づいて行うことが基本。技術に基づいて行ってしまいがちだが。
• イノベーションを行うには，チャンスを分析し，関心を持ってよく見る・聞く・質問する，簡単で焦点を絞ったものにする，小規模に始める，小さい範囲でいいからトップを狙う。
• 人は求められるレベルに成長する。できると思われるよりも大きな目標を与えることが重要。具体的には，確実にできる仕事，少し難しい・広い範囲の仕事，一部にイノベーションを起こさないと達成できない仕事の3つを組み合わせて部下に与える。
• 人材にはいろいろは問題があるが，致命的じゃない弱みは無視して強みを強化する方が，生産性が上がる。

戦略思考の授業という題目であるが，内容は至って一般的なドラッカー入門書で，他の文献を読んでいるならあらためて学ぶ内容は少ない。世界一わかりやすいかどうかは別として，ドラッカーを全く知らない人が読むなら，いい入門書になるだろう。