青木幹喜（2006）『エンパワーメント経営』中央経済社

• エンパワーメントとは，本来，人間が持っているスキルや能力が発揮されること，および，発揮される場づくりである。
• 本書では，エンパワーメントを，新しい戦略を創造しうる能力と考える。これは，リストラのように模倣が容易な競争力と異なるものである。
• また，一般的な権限委譲に加え，やればできる（自己効力感・自己決定感）という心理的状態もエンパワーメントととらえる。
• 組織能力は，トップ・ミドル・組織構造・組織文化などから構成されるが，関係性の中で定義される能力であるため，わかりにくい。
• 組織能力は，個人が創造性を発揮する定性的能力（個人学習）と，創造性を発揮した結果をリンケージする能力（組織学習）で決まる。
• エンパワーメントに関する混乱は，パワーを社会学的にとらえるか（社会的交換理論），心理学的にとらえるか（モチベーション）にある。

• 促進要因が媒介変数を通じて成果に影響するモデルを考える。
• 促進要因（独立変数）には，組織特性，トップ行動，ミドル行動，権限委譲，人事制度を取る。
• 媒介変数には，サイコロジカル・エンパワーメントを取る。
• 成果（結果変数）には，創造的学習，挑戦意欲の向上，能力発揮，創造性の発揮を取る。
• 組織特性：現場歩き（貴社の社長は，経営方針・理念を浸透させるために，常日頃から現場歩きなどを行っていますか。貴社の社長は常日頃から現場歩きを行っていますか。），経営者特性（貴社の社長は，経営者としてどのような特性を備えていますか，管理者精神強⇔企業家精神強），危機感の醸成（貴社の社長は，日頃から現状に甘んじることなく高い目標を掲げ，社内に危機感を醸成していますか）
• ミドル行動：上下・左右コミュニケーション（ミドルは日常的に上下のコミュニケ−ションやミドル同士の左右のコミュニケーションを積極的に働きかけていますか），経営方針の大枠提示・具体的目標（ミドルは従業員に対し，経営方針の大枠や個人が行うべき短期の具体的目標を示していますか），トップへの影響力（貴社のトップは，新製品開発のアイディアに関して，ミドルからの提案をどの程度重要視していますか。ミドルは経営方針の大枠の下でトップに企画案を提出し，戦略策定に影響を与えることが頻繁にありますか。ミドルは部下から上がってくるアイディアを評価し，その実現に向けて上司に積極的に働きかけていますか），部下からの情報重視（ミドルは部下から上がってくる市場や技術情報をどの程度重視していると思いますか）
• 権限委譲：貴社の従業員は，仕事のやり方やスケジュールを自分自身でどの程度決めることができますか。（研究所研究員，営業部門，本社管理部門それぞれについて）
• 人事制度：失敗評価（新しいことに挑戦して失敗した人を，従来通りやって並の成果を上げた人と比べてどのように評価しますか，低⇔高），能力開発の支援（貴社の能力開発制度は，同業他社と比べてどの程度充実していますか。現行業務内容に関連する能力開発への支援はどの程度行われていますか。現行業務に限定せず個人の潜在能力を高めるため，自己啓発型能力開発への支援はどの程度行われていますか。），人事評価結果の説明（人事評価の結果説明については，被評価者に対してどのような説明が行われていますか，十分時間を取る⇔あまり行われない），人事評価と報酬の結びつき（開発された能力について，その後の人事評価で何らかの処遇に結びついていますか）
• サイコロジカル・エンパワーメント：全体感（給与や昇進のためでなく，仕事そのものが好きで熱心に働いている従業員が多いですか），自己効力感（自分の職務遂行能力に自信を持っている従業員は多いですか），有意味感（数値目標を除く貴社の経営方針・理念は，どのくらいの割合の従業員が理解していますか，一般職と管理職について。将来の事業の方向性は，どのくらいの割合の従業員が理解していますか，一般職とミドルについて）
• 結果変数：挑戦意欲（従業員に習慣を打ち破り，新しいことに挑戦しようとする意識はどの程度備わっていますか，現状維持⇔挑戦的），能力発揮（貴社の従業員の能力は，入社以来，概ねどの程度高められていますか，またどの程度発揮されていますか，本社・研究所について，あまり発揮されない⇔十分発揮），創造性発揮（従業員は，有用かつオリジナリティのあるアイディアをどの程度生み出していますか，多いに⇔あまり）

• これを，メーカー計800社弱に送り，回答者を対象企業に一任する。

田久保善彦（2011）『社内を動かす力』ダイヤモンド社

• 仕事の成果＝プラン×実行度と定義すれば，プランはそこそこでもやり切る方が，当然成果は高くなる。
• まず個人として信頼を高める。次に人脈を作る，特に。そして，有効に使う（＝きちんと根回しをする，しっかり事前に伝える人には事前に伝える）。
• 社内を動かす力は，パワー基盤を作る，基本的なプランを構築する，実行に取りかかる，実行を継続する，自ら成長し続けるの5つからなる。
• パワー基盤を作るには，個人としての信頼の残高を増やす，意味ある人脈を作る，健全な根回しをするの3つが重要。
• 特に2点目は，意外な気づきをくれる人，困ったときに相談できる人を指す。
• プランを作るには，動画イメージが湧く動くプランを作る。特に，関わる人の力量（マインドセット，ビジネススキルなど）を前提にしたプランを作る。また，ミッションやビジョンとの整合性の担保は，つらいとき・困難なときに重要。他には，やらないことの設定やマイルストーンの設定も大事。
• 実行する際に重要なことは「スモール・ウィン」。普通の人はホームランを打てない。
• そのためには，最も効果の上がることをやる。そのためには，最悪の状況のもの，最も簡単に改善できそうなところ，最も困っている人にヘルプするなどがいい。
• そして，スモール・ウィンを積み上げるには，成果を賞賛することでチームの士気を高める。いい経営者は必ずやっている，飲みに行くも含め。できる→やりたい→やるのが楽しみ。そして，共に闘う仲間を作る。
• リーダーになると，小さな成果を祝うことを，忙しいという理由でついやめてしまう。
• 頭のいい人と仕事をやるよりも，絶対に裏切らない人と仕事をすることが大事。
• メンバーを巻き込むには，自分の想いを伝えて態度で見せる。具体的には，関係者が7W2Hについて，同じ言葉を語れる状態を作っておくこと。これなしには，しっかりしたコミュニケーションをしたことにはならない。
• 実行の継続の原則は，コミュニケーション。
• 聞き手と話し手には温度差がある。プロジェクトが始まってしばらくすると，相手と前提が異なることを忘れてしまう。Said≠Heard，Heard≠Lisetened，Listened≠Understood，Understood≠Agreed，Agreed≠Convinced，Convinced≠Action taken，Action taken≠Performance
• 最後に，自ら成長し続ける，これ抜きに誰もついてこない，誰も真面目にきいてくれない。
• 自己成長には，（1）その時のベストを尽くす，（2）ロールモデルを頭に描く，（3）メンターを持つ，（4）自らを振り返る時間を持つ，（5）身の回りにあること全てから学ぶ姿勢を持つ，（6）学び方を学ぶ，（7）集団での成長（周りの成長）を意識する
• やらされ感の問題は，「意味づけ」の問題。「何のためにこの仕事をしているのか。」これは立場に関わらず，自分の仕事の意味づけを話すことが最大の解決方法。
• 新しいやり方に移るには，聞いてもいい人から伝えてもらうか，スモール・ウィンを作る。ただし，自分のやり方に本当に固執しているか，アイディアが取るに足らないから採用されないかは見極めないといけない。
• 年配が堅くなるのはある意味当然。直接指摘すればはじかれて当然。過去の実績があって今のポジションにあるのだから。ここでもスモール・ウィンが正攻法。または，同世代の人で堅くない人から語ってもらう。
• 新規事業を本当にやりたければ，質の高い紙に落とし込む。本当に説得力のある紙ができたなら，仲間が増えるはず。ただし，ネットワークがなければ上に提案するルートがないことになる。
• 人脈は意図的・戦略的に作りにいかなければ，広がらない。ネットワークの維持・メンテナンスも時間・お金がかかるが，それでもやらないと散逸してしまう。
• 反対派の対応は，ポジションにつけること（能力がある場合）。万年野党がいけないので，与党にすること。
• リーダーシップで重要なことは，エンパワーメントだが，実際にできる人は本当に少ない。自分がやった方が早い，責任問題になる前に引き取りたいなど。
• 誠意を見せ続けるには，とにかく同じ空気を吸う。たまにしか合わない人から指示されて嬉しい人はいない。メールもこまめ＆クイックレス（5分以内）。姿勢を見せる。
• リーダーの問題は，最後生き方の問題になる。自分は何が好きで，何をしたく，何を世の中に残したいかを考えることが必要。

　エッセンスをまとめてしまえば，「お前がやれ」。できないのは，やっていないから。

村山正治・中田行重（2012）『新しい事例検討法 PCAGIP入門：パーソン・センタード・アプローチの視点から』創元社

• PCAGIPでは，事例が主役ではなく，事例提供者が主役であり，事例提供者が事例を提出してよかったと元気になることが大切。
• ルールは，批判をしないことと，事例検討中はメモを取らず，黒板で記録を取り，質問や情報，展開過程を可視化すること。
• 少しずつ情報が出てくることが，参加者を引き込む。

　コーチング・アワセルブズと通じる部分がある方法論。